把握绩效考核“三道关”

　　年初，母公司与下属企业签订目标责任书时，母公司业务主管部门对考核指标进行了严格“把关”，下属企业与业务主管部门进行了多次“讨价还价”，最后，尽管下属企业认为个别指标定得偏高，有一些不尽合理的方面，但还是服从签约。没想到，两个月后，母公司业务主管部门负责人与所属企业负责人进行了干部对调交流，业务主管部门的负责人从年初的考官变成了被考核者。年底进行绩效评价时，曾经设定指标的考官感觉指标定得不甚合理，后悔当初自己把关太严，当初的被考核者如今却坚持“按规则办事”。母公司分管领导在考核会议上则说出了一句耐人寻味的话：“看样子，干部交流在一定程度上可以避免‘屁股指挥脑袋’的现象。”从实践过程来看，绩效考核始终存在着“猫和老鼠的游戏”，导致责任双方始终在考核价值认同、规则制定以及结果评定上存在一定程度的博弈。
　　从操作实践来看，绩效考核应该把好以下“三道关”：一是把好“价值同位关”。所谓“价值同位”，就是考核者和被考核者对绩效考核目的、结果的价值追求、价值评价，以及价值认同具有正相关的协同认识，通过绩效考核来实现考核者、被考核者以及企业自身价值的最大化。
　　通常情况下，受“本位主义”的影响，主管部门在绩效指标制定时总是想方设法把好关，最大程度挖掘下属企业的潜力，生怕下属企业有所保留；下属企业也在报送考核指标或预算时比较“谦虚”，尽可能自我降低要求，以期在年末考评时可以有意外的收获。这是正常的绩效考核逻辑和人性趋利避害的思考模式，但却不符合考核的激励价值导向。作为绩效考核的牵头部门，要“跳出考核看考核”，正确引导主管方和被考核方对考核的价值同位认识，要让双方认识到绩效考核绝不是“抓辫子”、“打棍子”、“扣票子”，而是通过绩效考核及其关联的配套措施实现企业和个人的双赢。
　　把好“价值同位关”，具体来说要做到三个“挂钩”：
　　年度考核与任期考核关键指标挂钩。年度考核的关键指标原则上应是前三年的平均值，而任期考核的关键指标则采用市场对标的方式，从而避免年度考核的大起大落和与任期考核有关的博弈现象。
　　年度考核与薪酬挂钩。关键要统筹好基本薪、考核薪、风险薪的比例设置，本着鼓励导向的原则，可以根据考核结果动态调整三者的比例，尽量做到在考核结果不要太“冒”和被考核者能够承受风险和责任的前提下，让被考核者获得“被鼓励”的感觉。
　　绩效考核与干部考核挂钩。很多企业，特别是国有企业的绩效考核和干部考核往往存在“两张皮”的现象，甚至与实际情况脱钩，导致有些干部在一个位子上“从黑发做到白发”，除了通过考核可以拿到一定的薪酬外，很难再获得提升，即使考核分数较差也缺乏相应的惩罚措施。长此以往，会挫伤干部的工作积极性。因此，一方面要让干部考核的结果在绩效考核中占有一定比重（一般不超过20），让被考核者充分认识到干部考核不是走过场；另一方面，根据两者考核的结果，定期对干部进行横向交流、上下交流或者晋升，以发挥考核的同位导向作用。
　　二是要把好“一视同仁关”。曹植在《七步诗》中写道：“本是同根生，相煎何太急”，说的就是大家都是兄弟，何必自相残杀。绩效考核中也会遇到类似的现象。有时业务主管部门在年初商定考核指标时，下属企业明明都是同类型企业，但在制定加分标准时往往存在差异：同样一个项目，甲公司完成了可以加三分，乙完成了却只能加两分，同样完成了额外的项目，有的给予加分，有的却不予加分。这些看似细小的问题，都会导致在年终考核评定时让被考核对象之间争得面红耳赤。
　　另一方面，由于各个主管部门的考核取向不同，有的主管部门设定评分标准时较松，有的主管部门设定得较紧，同样会导致表面上的不公平。这就是考核的“一视同仁”问题。
　　把好“一视同仁关”，关键要做到三方面的平衡工作：
　　把好“规则”平衡。业务主管部门往往会站在部门利益的角度去设置指标和评价标准，同时也会因为部门偏好，对下属同类型企业表现出潜意识的“厚此薄彼”，这就要求考核牵头部门在最终签订目标责任书前做好统筹平衡工作，列出同类型企业所有的加分项和减分项。在与业务主管部门沟通后，做到规则面前人人平等。
　　把好“奖项”平衡。业绩考核中往往会出现特殊奖励或专项奖励的现象，有的企业设置特殊加分项，有的没有设置特殊奖励，致使最终考核评定时的不公平现象。有时，表面上所有的企业都可以设置特殊奖励，但其实是对个别很难设置特殊奖励项的企业产生了间接的不公平。因此，牵头部门要统筹面上平衡，尽量不要在考核中出现间接歧视或特殊化倾向。
　　把好“个性”平衡。业务主管部门在设定指标和评分标准时要“因企制宜”，做到个性化考核。比如，同样是房地产企业，如果均设置“获奖”加分这一指标，则可以将“实力强的企业获得国家级奖项”和“实力较弱的企业获得省部级奖项设置”这两种情况列为同一加分标准，达到“起点不同、要求不同”的加分间接标准，这样既可以避免“鞭打快牛”的现象，也可以解决“弱者恒弱”的问题。
　　三是要把好“裁量反馈关”。按道理说，绩效考核的年终评价反馈应该是水到渠成的事情，但实际操作中往往会出现难以厘清的纠结和争议。如在一次绩效评价中，一家被考核企业出现了安全事故，除了按照安全事故的评分标准扣分外，因为曾在整个目标考核责任书的约束性指标中明确规定“发生重大群体性事件和恶性事件，当年考核为不合格”字样，大家对此产生了严重分歧，有的认为这属于维稳工作的范畴，有的则坚持要记在当事部门身上，而最关键的牵头部门则表示“应该是针对被考核企业所有工作而言”，最后大家咬文嚼字，争论得面红耳赤。
　　把好“裁量关”，要做到三个坚持：
　　坚持集体审议原则。绩效评价中经常会出现“主管部门说了算”的现象，以体现部门的权威，这其实是对绩效评价的一大误解。特别是在公司领导还兼任部门领导的情况下，一旦部门坚持某种意见，则会间接降低评价的公平公正性。这是绩效评价的大忌，务必坚持听取部门意见的基础上集体最终决策的原则，否则评价将失去公允性。
　　坚持回避原则。一旦出现评价标准歧义现象，应该坚持让主管部门回避，即对于争议的评价主管部门不再发表意见，而是由不相关的其他部门组成的考核小组裁量，体现评价的相对客观公正。
　　坚持反馈到位原则。所谓反馈到位，既包括及时向被考核企业反馈结果，又包括将考核中存在的问题反馈给被考核企业。实际工作中，出于某种原因，有时会出现只反馈结果、不反馈问题的现象，这就导致了反馈的片面性，不利于来年绩效的改进和提升。因此，一旦考核结果最终被裁定，应该第一时间反馈给被考核者，除了便于兑现奖惩外，更要让被考核者对存在的问难和绩效改进的方向做到“心中有数”，以利于在来年的考核中“再接再厉”。