从谷歌招聘看为什么组织文化如此重要

　　打造并维持恰当的文化，可以成就一个组织。一个组织的文化，决定着这个组织能否成功地处理日益激烈的竞争、全球化、并购、战略联盟、引入新技术、人才管理和多元化问题。如果经理人不明白组织文化在这些过程或活动中的作用，那么他们的很多变革努力就会白费。
　　我已经把组织文化描述成用于打造高绩效组织、执行组织战略的胶水或者凝结剂。它为融入组织设定了基本规则，为对待外部利益相关者（股东管理、客户管理和供应商管理）和内部人员（人才管理）提供了理想范本。它影响组织的选拔方式和社会化方式，为优秀绩效和职业发展设定标准。它奠定工作氛围的基调，影响人们对什么是恰当的领导风格、什么是恰当的人际交往风格这些问题的看法。
　　组织文化与员工价值观的匹配
　　传统上，组织根据应聘者的技能和经验招人。了解到组织文化的重要性后，就要把文化匹配放在首位了。确实，名列《财富》2008年“最佳工作之地”排行榜的公司，例如Google，在招聘中特别在意寻找正确的Google人，也就是，有着Google精神气质和做事方式的人。
　　现如今的经理人在招聘员工时，经常考虑候选者的文化匹配。这涉及弄清潜在新员工是否认可他们的组织价值观、能否融入他们的组织文化。通常，基于文化匹配选拔的员工，开始作贡献更早，表现更好，任期更长。相较而言，文化匹配度低的话，士气会降低，生产率会下降，冲突会增加，顾客满意度会降低，员工离职率会变高。
　　一个人与一个组织的文化是否匹配，一般很难说清楚。尽管如此，计划周全的沟通和招聘将大大提高找到文化匹配度高的人的可能性。第一步最好是，清楚地描述组织为什么而奋斗、工作环境如何、现有员工一般是什么类型，然后把这些信息沟通给劳动力市场（包括猎头顾问）。为此，经理人需要深入了解他们当前的组织文化和想要的组织文化。清楚地描述组织的价值观和目标，就有助于潜在候选者先自行筛选一遍，提高吸引到合适候选者的可能性。经理人还必须说清楚为什么他们的组织是一个有吸引力的工作之地，并评估潜在候选人的价值观、信念和态度是否符合他们的组织文化。但是，这还不够。还有很多其他问题需要考虑在内。组织能提供什么其他组织不能提供的东西？潜在新员工是善于团队合作还是单打独干？他的领导风格如何？她会好好融入组织吗？他的风格是专制式的还是教练式的？她会有良好的组织公民行为吗？此外，人力资源部应该全面描述待补职位（胜任力和人格），确保招聘全过程中每个人都明白文化匹配的重要性。
　　但是，连精心设计的招募那些关注教育、经验以及胜任力和相关行为的招募可能也不能准确地评估文化匹配度。这是因为，候选者也许善于伪装，实际行为并不符合组织的文化价值观。
　　确实，任何想让文化起作用的组织，都需要谨防这样的不诚实行为。如果不符合组织价值观的经理人留了下来，那么组织文化衰败的可能性就会增加。因为这样的成员经常占据关键职位，手握奖惩大权，其他成员往往不敢质疑他们的所作所为，甚至还会保护他们的所作所为。如果高级经理人容忍这样的行为，那么组织文化将会恶化，曾经让组织成为理想工作之地的价值观将会消失。
　　因此，人员文化匹配管理是让组织文化价值观保持理想状态的一个重要手段。那些确实遵守组织文化价值观的人应该受到奖励，那些行为违反组织文化价值观、不利于组织，甚至对组织有害的人，应该接受帮助，如果接受帮助之后不能改变行为，那就该请出组织。组织需要（坚持价值观并实现目标）与员工需要的一致性非常重要。
　　不知道新人与组织文化是否匹配，就不知道他们将来的绩效到底如何。最好的情况是员工自然损耗，最坏的情况是员工整体状态不佳、效率低下。因此，寻找文化匹配度最高的员工，对最大化个人的效率和创造力以及组织的总体绩效非常关键。
　　并购双方的文化匹配
　　文化匹配的另外一个常见例子可见于并购情境。现在的并购，真是多得史无前例，将来的并购还会越来越多。尽管大家都同意文化碰撞是并购双方成功整合的最大障碍，但是在并购关键的尽职调查阶段考虑最少的就是文化因素。不足为奇的是，公司合并就像现代的大量婚姻，最后以分手告终。根据大量研究的发现，大部分并购并没有实现最初作为并购理由的战略目标和财务目标；超过半数的并购后新公司，后来因为文化碰撞和不能解决的冲突而再次分开或者干脆倒闭。
　　因此，并购发起人需要明白，财务匹配和战略匹配并不能保证整合的成功。整合能否成功，除了取决于战略、财务和运营因素以外，还取决于两个组织的心理动力学因素。理解并购双方的文化，对迅速而成功地整合它们及其员工来说非常关键，对确保工作流继续尽可能地顺畅也很关键。公司必须把文化评估纳入尽职调查，这样就能充分意识到并购之后可能遇到什么困难并做好应对准备。成功的并购要求组织文化能够融合，如果在整合过程中还要考虑国别文化，那么这个问题就会变得更加复杂。
　　文化与战略的匹配
　　组织文化一直被人视作成功组织的一个关键战略板块。它能对公司的长期财务绩效产生重要影响，还影响着经营战略和目标达成。与文化相对较弱的公司相比，文化强的公司更有可能实现目标。强文化公司的巨大成功（以市场价值或者其他财务业绩指标来衡量）很大程度上要归因于：员工思考方式一致，明白组织的目标，实现这些目标的动机更强。如果一个组织的所有员工都熟悉其文化要素并付诸行动，那么这个凝聚力将是一项战略性资产。
　　一个组织要想成功，它的组织文化应该符合它明文表达的经营理念，它实现目标的方式应该符合其价值观。此外，成功的经营战略可以弥补现有文化与理想文化之间的差距。反之，如果组织文化不支持实现目标所必需的行动，那么经营战略就可能失败。