如何确定业绩目标？如何确定考核标准？如何平衡个人绩效与组织绩效的关系？在绩效考核实践中我们都无法回避以上三个问题，尤其是在前两个问题的解决过程中，为什么我们总感到是在讨价还价、莫衷一是、很难达成共识呢？
　　究其原因，我个人认为是考核人陷入了方案本身的泥潭，在方上进入了误区。其实，在跳出方案本身去了解考核指标的来源和三个问题的逻辑关系后，这些问题就不难解决。
　　首先，我们都知道考核指标无非是三个来源：组织目标（上级交办事项）、岗位职责、流程表现（客户需求）。对指标来源的清醒认识是解决第一个问题的根本。
　　其次，要了解三个问题之间的逻辑关系。通俗地讲，三者之间的关系就好象是央行的“三率”（汇率、利率、准备金率）。先看一份某公司PMC经理的考核方案（业绩部分，附后），再来说明“三率”在绩考方案设计中的应用体会。
　　一、汇率。我把第四列的“标准”称为汇率，是根据三大来源确定的，带有很浓厚的计划色彩（解决08年经济危机中全球各国的举措充分说明计划经济有着非常重要的宏观调控作用）。三大来源是原则，但在实践中可以变通。比如组织目标是以年度为周期设计的，在月度考核中我们可以进行上升式地分解，打个比方：组织对交期的目标确定为100，但现实只有76，那我们可以设计一个改善计划并将其作为业绩标准，即第一个月为76，次月为78，依此递进。再比如在流程表现（客户需求）来源的指标中，我们完全可以用协商的方式来确定标准。既然汇率带有明显的计划色彩，因此是可以调整的。
　　二、利率。我把第七列的“评分标准”称为利率，是根据历史达成情况和整体考核结果确定的，带有浓厚的市场色彩。“利率”的确定是以始终保持“跳一跳，够得着”为原则，否则就会出现两种结果：一是“够不着”，二是“轻松松”。我们都知道这两种结果都起不到激励作用。
　　三、准备金率。我把表头第四行计算公式中S（S12000）（20001000）【1（P90）30】的“30”称为准备金率，是根据组织目标达成情况确定的，也有很浓厚的计划色彩。准备金率实际应用在薪酬中，当个人绩效好而组织绩效不
　　尽人意时，我们就可以调整准备金率。
　　从中我的体会是：要想更客观地了解某物，除了深入其中之外，更重要的是要跳出其中。

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