裁人是一种痛

　　1月份的最新调查表明，六成的白领琢磨着春节后怎么跳个槽，到新公司找到适合自己的位置。创业不久的CEO们也盘算着年后的发展，想着把干得不好的换了，最好是能招几个低薪高能的来帮衬帮衬自己。
　　于是大家一边高高兴兴地盼着过年，一边打着小算盘惦记着2月、3月的几场大型招聘会。
　　不过，作为CEO，尤其是身处于创业公司，一定要时刻把换人的利弊想清楚，尤其是关键时刻别含糊。
　　西方管理逻辑是：裁人可以铲除沉淀层，提高组织效率。如果员工过于稳定，创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。另一方面，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。公司要想持续发展，每个人的“价值”就是对公司的贡献。当员工不承担责任、不创造价值时，要么裁人，要么换CEO。
　　但是，中国企业更注重对人员的社会责任，企业首先关注留任的员工对公司的想法和看法。因此，在决定裁人时，通常大家比较容易接受用业绩的好坏作为衡量标准。其次，裁人代价巨大，费用远远不是用新人的工资待遇衡量的。从我们的实践经验看，最重要的事实是：裁人容易招聘难。
　　比如我们曾经重新招一个符合要求的商务总监，首先是需要足够长的招聘时间：发出招聘信息后，等待投简历，挑选数十人面试，然后复试十几个人，再最后安排适合的人进行沟通确认，光招聘就用了三四个月，这几个月相关业务必须要停下来等待，于是损失巨大；其次招聘来的总监不仅工资待遇比前一个更高，还需要熟悉公司内情况和流程，这又有二三个月的时间；最后，新来的总监对原有员工要做很多思想工作和行为调整，但其中总有几个不能有效配合的人员，于是还要有一轮调整、招聘，又需要23个月，再等到新员工到位并且熟悉情况，又过了一段时间。
　　计算下来，一个高管的代价是3个季度的时间加上其中的或有收益。估计相当于其个人工资的510倍。这种损失，是CEO必须计算且衡量的。
　　因此对CEO们来说，决定年后哪些人是必须留的，哪些人是必须走的，几乎是种心中隐痛堪比心脏病前兆。中国是讲究人情面子的，一起做过一年以上的都可以算老员工了，于是总离不开情、理、法三者间的博弈。你想裁谁？那人也有一大把委屈，员工间也都会传得沸沸扬扬，高兴者有之，怨恨者有之，消沉者亦有之，最后这烂摊子还得你自己来收拾。
　　那么，能不用裁人的方法吗？比如做做思想工作？培训？调岗调薪？放个假？
　　没错，这些方法都可以使用。但要记住，有三类人必须要裁：
　　其一，出卖公司利益者。出卖公司利益的人一经发现，大多数公司都会悄悄裁掉。一般不会大张旗鼓，被裁的人也都心知肚明。
　　其二，制造小团体者。制造小团体的人，或者因为与管理者关系较近，或者因为尾大不掉，往往对初创企业的CEO形成巨大考验。
　　其三，在其位不谋其政者。这样的员工，对公司文化将产生巨大的伤害，必须让他们尽快离开。
　　杰克韦尔奇说：“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导。”
　　此外，当公司继续发展，管理层的选拔任用成为一个新的考验。我们不是伯乐，有时候也不一定能够看清楚，只能靠试错来获得成功。
　　一般来说，当你发现高管层用错人的时候，你可以考虑转岗或者降级，但实践中最多的还是裁人。
　　不过，裁撤高管，往往是做CEO的最痛之处。至少，代价非常高昂。可是，不换人，也许代价就是整个公司的前途。