绩效评估面谈如何才能更有效？

　　产品开发高级工程师张华歆气冲冲地关上了研发部王总的办公室的门，一张A4纸在他手里揉成了皱皱的一团，他愤愤地回到办公桌前，回味刚才与王总交谈的场景。想想自己进入公司以来，一直尽心尽力地工作，没日没夜地开发新项目，然而今天的绩效评估面谈会上，王总不仅没有表扬这些，反而揪住一些缺点不放，“我跟你讲过多次，要与部门同事搞好关系，但你就是无动于衷，他们都投诉你多少次了？”“你都快四十岁的人了，做事怎么还那么莽撞！”一想到这，张工更是愤愤不平，“为什么我一说话他就打断我？我做的还不够吗？原本还想着对公司的感情，婉拒了猎头的邀约。现在看来，王总对我那么不满，这里是呆不下去了。不如找找猎头，况且他们提出的薪资也有30的增长。”张工一想起前途，不觉有些黯然。
　　随着张工愤然离去的那一刻，王总也是非常惊讶，本来自己是依照人力资源部制定的规章来召开绩效评估会谈，怎么会造成自己与下属的关系紧张呢？为什么张工还没听自己说完就如此大动肝火呢？王总监有些困惑了，如果这些困扰无法解决，那下一个王工、李工也出现这种情况怎么办？想到此，王总不由得惊出了一身冷汗，张工可是自己辛苦培养起来的公司研发骨干啊，以后还想让他接班呢！看来，还是要找张工好好谈谈，可又如何谈呢？
　　分析
　　从此案例中，我们不难发现：张工与王总都因绩效评估会谈受到了伤害，直接影响了两人的关系。很显然，绩效评估面谈很重要，它是评估人与被评估人的关系纽带，但往往很多时候，我们会将绩效评估面谈会搞砸了，造成这种尴尬局面的原因有很多，那有没有评估人与被评估人双赢的方法呢？
　　考核周期结束，需签订绩效规划
　　《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬柯维曾在书中提出了签订双赢绩效协议的观点，“人们可以利用双赢标准进行自我评估。传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。”其中特别强调了绩效规划的重要性，面谈和谐的前提就是评估人与被评估人在上一个绩效评估周期结束后共同讨论并认可的绩效规划。
　　在本案例中，王总为了完成公司的安排，在当天早上通知张工9：00直接开始面谈，然而张工没有任何准备，不知要谈些什么？面谈时间的安排应至少提前三天通知，张工有所准备。况且仅凭一张表就草草决定一个人的绩效结果，这种做法多少令人有些沮丧。
　　事实上，绩效协议是双方共同协商的结果，一旦得以实施，员工（被评估人）的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果，就不再由管理者（评估人）说了算。绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系，否则，即使双方签了名，也是废纸一张。在绩效协议实施的过程中，管理者的角色将会发生变化，因为员工将在协议规定的框架内进行自我管理，而管理者将作为协助者的角色出现。对管理者来说，成为了每个下属实施绩效协议的得力助手，管理者与员工的工作效率都会得以提高。
　　在有了双赢绩效协议后，这就为下一步的绩效评估面谈提供了内容，那么是不是就高枕无忧了呢？答案当然是“否！”接下来，我们还应重点考虑，被评估人在面谈中需要什么呢？
　　评估面谈前，需设计面谈结构
　　从笔者的经验来看，评估人制定出他与被评估人将会共同遵循的评估议程，将工作的重点放在对话上，而不是盲目地受制于议程的安排，对评估会谈质量有不可估量的贡献。但有的HR对公司绩效评估制度的过分依赖，导致绝大多数评估人都将评估表作为议程表，机械地按照完成表格内的内容对员工进行评估，这就是评估面谈失败的因素之一。在日益激烈的竞争环境中劳碌奔波的职场人士，大多不愿在评估面谈中直接面对他们的不足。即使面对评估人给出的富有建设性的意见时，紧张情绪多少还是会存在的。对此，或许我们该换一种方式去谈谈？
　　在此案例中，王总根据张工的日常表现，认为张工取得的成绩是一目了然的，而着重强调了张工在现阶段工作过程中的不足。王总以为这是“好心”帮张工改进，殊不知此举在张工看来，这就是不信任和批评。所以结果导致张工的情绪激动也情有可原。从具体实践来看，绩效评估面谈要从以下几个方面入手，才能确保不会偏离主题：
　　1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好？为什么？
　　2、他下次采取什么更好的方法处理比较好？这时作为评估人就可以提出自己的意见了。
　　3、在上一个绩效考核周期，被评估人从培训中获益多少？下一个周期还需要参加哪些培训？
　　4、在下一个考核周期，作为评估人应如何做才可帮到被评估人？
　　其次，不要将绩效评估面谈搞成个“接见会”，而应是“见面会”，“接见会”明显是不对等的关系，只有评估人放下了身段放低了姿态，被评估人才会感受到来自评估人的诚意。王总将面谈地点安排在自己的办公室是可以的，但如果两人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上几分钟寒喧一下，使原本紧张的气氛缓和下来，对面谈的成功会有不小的帮助。
　　评估面谈中，需注意沟通技巧
　　在面谈过程中，要从实际行动去体现出“你要说的，比我说的还重要！”根据笔者的实际经验来看，评估人说话时间要少于整个面谈时间的30，而被评估人说时间要大于整个面谈时间的60，但关键是通常被评估人在面谈中处于被动地位，如何让其开口说话呢？这就需要评估人事先好好谋划了。
　　在此案例中，张工一说话就被王总打断，这是非常危险的，因为前面所有的准备均会功亏一篑，这也是张工拂袖而去的重要因素之一。面谈过程中除了要注意提问的方式外，评估人还应掌握倾听的技巧，这点很重要。有没有认真在听，并听懂对方的话，被评估人会从你的反应中找出蛛丝马迹的，比如你在记录，你偶尔的点头，你有时重复一些被评估人的话，发出“嗯”等回应，这代表你听见了；如果你只是漫不经心的盯着被评估人，却没有丝毫反应，或者会谈的时候不断被电话铃声打断，试想被评估人又如何能心平气和的和你谈下去呢？
　　在本案例中，有些细节值得我们注意，王总在与张工的会谈中用电脑做记录，表面看来很注重实效，但这种方式会让使张工产生隔阂感。类似的细节还有：桌面上文件的摆放是否很乱？绩效面谈表是否找了好久才找到？面谈室内光线如何等。
　　评估面谈结束，是下周期绩效开始
　　当绩效面谈会议结束时，评估人除了要让被评估人感受到诚意外，还要让他们有积极的想法而不是只看到消极的一面。同时，作为被评估人，也应说（即使不说也应该心存）：“谢谢你给予我的帮助，我明白了工作的缺点和优点，下一个考核周期我有信心做好本职工作！”作为评估人，要将评估表及时反馈给被评估人，若被评估人有意见可以找评估人表达，虽然更改的机会很小，但却是一种尊重。所有这些，被评估人是能感受到的。至此，绩效面谈才算正式结束。
　　评估人与被评估人之间关系要保持和谐，首先评估人要保持“公平、公正、公开”三原则，其次被评估者充分认识自我，彼此之间保持良好沟通。只有被评估人充分意识到自己的工作状况中的优劣，才会进一步和评估人进行谈话寻求改进之法。只有做好绩效规划，保持良好沟通，帮助员工成长，才能真正使绩效考核成为激励员工的工具之一。