谁才是HR们应该投资的高潜力人才？

　　HR对“潜力”这个词应该不陌生，我们在实施管理培训生项目或HIPO（高潜人才）发展项目时，都会评估候选人的潜力；我们在进行人才盘点时，也会从绩效和潜力两个维度来设计九宫格。但是如果我们随便问一个HR，“潜力”是什么？估计很多人答不上来。我知道有很多公司（不少是细分领域领先的公司）在进行人才管理时根本就不重视对人才领导潜力的识别和评估，于是留下很多后遗症，随便举两个司空见惯的小例子：
　　很多公司由于业务快速发展，需要大量的招聘基层员工或主管，但公司往往只重点关注候选人的工作经验，只要过往经验和现在的工作职责相似，就招进来。然后，没过多久你就会发现，招进来的都是一群技术型人才，当你业务规模扩大想提拔几个人做管理者的时候，却发现没几个合适的
　　在确定晋升人选时，很多公司更多看重候选人的业绩，只要业绩好就快速提拔。然后，没过多久你就会发现，一个高业绩的销售人员无法胜任销售经理的岗位、一个很牛X的技术大拿无法做一个好的研发经理
　　这些现象都与我们忽略了对人才领导潜力的识别和评估有关，这对我们在人才管理的很多环节的人才决策产生了很大的影响，比如招聘选才、关键人才发展、继任管理、任用决策等等。
　　当然，在不同的人才选拔评估应用场景，除了潜力还会涉及例如价值观（不同公司的价值观有差异）、历史业绩、领导力。
　　那么，究竟什么是“潜力”？不同的专业机构有不同的定义，本文不是学术研究，所以我们暂且把“潜力”定义为影响员工长期发展（尤其是往领导者方向发展）的深层次的人格特质。
　　据我所知，目前国际上在领导潜力评估方面比较领先的管理咨询公司包括HAY、DDI、亿康先达、光辉国际、SHL等。这些专业机构都研发有相应的领导潜力在线测评系统，建议感兴趣的朋友可以系统研究一下。对于有预算的公司，可以考虑采购适合的测评系统；如果没有预算，也可以在选拔时特别注意考察相关的潜力维度。
　　经过对这些机构的潜力模型的综合分析和比较，我之前供职的公司最终主要采用了HAY的潜力模型（但我们在工作实践中增加了一个“领导动机”维度，就算是我们改良的“14”潜力模型吧）。
　　对于潜力的评估，我们多采用360度问卷测评访谈的方式。毕竟，涉及潜力的行为表现比较多，很难仅仅只通过某类人的视角就能全面观察到，需要发动被评估者的上级、平级、下属、HR等一起来评估，这样能确保评估的有效性。
　　由于参与评估的人员很多（一个评估对象通常要有79个评价者），所以为了提升效率，我们会采购外部咨询公司的360度在线测评工具。但是，根据我们的经验，工具很难避免受到人际关系好坏的影响（尽管我们是由HRBP来组织选定参与评估的人员，而非由被评估者自己选），并且评估者的认真程度也不好掌控（很多人都是很快速的大致填一下）。所以，我们会用抽样访谈的方式来收集关键行为事件，作为重要参考依据。〔我之前写有关于如何访谈评估的文章，感兴趣的朋友可以关注我的微信公众号：黄钦东和人才发展〕
　　另外，我认为上级对下属的潜力评估是最重要的，所以我提倡上级在日常工作中就留意对高潜人员的行为观察，并在定期的绩效反馈面谈时就对潜力相关的行为、事件进行交流和记录备案，这需要自上而下的让相关管理人员统一认识潜力的维度和评估方法，同时这些记录也有利于在组织评估时的信息收集和整理，避免上级临时的模糊回忆或凭感觉等影响评估有效性。
　　接下来，我简单介绍一下具体的维度概念和相应的行为观察点，供大家参考（感兴趣的朋友也可以在这些专业机构的英文官方网站查找到更丰富和详细的信息）：
　　领导动机：期望具备影响力并意愿向上发展即使结果存在不确定性，个人风险非常高也愿意承担领导责任，有强烈的责任感和极高的投入度去追寻一个大公无私的目标（不仅希望个人能有所建树，也心存高远组织目标）。这个维度是我们在HAY的潜力模型的基础上增加的。
　　行为观察：
　　该员工是否具有强烈的愿意去承担领导责任，尤其是在结果不确定并面临很高的个人风险的情境下？
　　该员工愿意承担领导责任，是为了一己私利，还是为了组织的目标？
　　该员工仅仅只是希望担任领导职务，还是有明确的职业发展目标和规划，并在做好本职工作的同时积极主动的学习和准备？
　　跨领域思考能力：以更广阔的视野来看问题，包括信息收集和处理、智商、逻辑推理等能力，能够将看似毫无相关的信息有机的联系起来，这是战略思考能力的初步体现。需要说明的是，虽然较高的智商是重要条件，但更高的智商并没有增加多少额外的价值。
　　行为观察：
　　该员工是否能够摆脱岗位本身的限制，将岗位本身或超出岗位之外的有用信息很好的联系起来？
　　该员工是否用一种创新和有效的方式，去思考属于更高岗位应该考虑的问题？
　　该员工是否能够将复杂的问题向前推进直至最后落地成为事实？
　　好奇心和学习能力：对学习充满渴望，乐于通过改变常规或承担不同的富有挑战性的任务来挑战困难。这种对学习的渴望能够帮助他们承担更大范围的、富有挑战性的岗位。这似乎与大学期间的优秀成绩并不相关。
　　行为观察：
　　该员工是否展示了较强的好奇心和学习愿望，而这些都是高于岗位本身要求的？
　　该员工是否乐于承担全新的、挑战性的岗位？并且敢于面对风险能够尝试用不同的方法去解决工作上的困难？
　　社会洞察力和同理心：能够全面而准确的理解他人的情感与需求，不仅是要理解别人所争执的焦点本身，而且还包括这些问题的“潜台词”和问题前后的逻辑关系，以及他人观点背后的真正原因和期望等，这对于影响他人，领导团队至关重要。
　　行为观察：
　　该员工是否能够仔细聆听他人的观点并澄清问题的关键所在，而不是对他人或动机妄下结论？
　　该员工是否能够主动去理解他人？
　　该员工是否能够尊重他人，并且能够更多地看到他人的优点和长处，而不是更多地关注别人的缺点和短处？（如果某人经常看到他人的缺点，无论他的看法是否准确，都表明该员工不具备同理心）
　　该员工是否经常提及他人的优点？
　　情感成熟度：面对挫折、批评和困难能够较好的克制情绪，保持客观冷静和乐观精神，并把困难视为学习和成长的机会。
　　乐观主义精神和高度的情绪稳定性能够使员工很快从挫折中走出，或是从高压的环境下迅速调整自我，并且能够帮助他人保持乐观积极的心态。如果缺乏这种情感成熟度，员工本人就不会将这些困难看作是他们自我发展的一种磨炼，所以即使最优秀的领导力发展计划也可能收效甚微。情感成熟度与员工的年龄相关联，通常情况下会随着年龄的增长而增长。
　　行为观察：
　　该员工在困境下是否能够保持情感的稳定性？还是随意将不满的情绪发泄出来导致事情越来越糟？
　　该员工是否能够很快从失败中振作起来并且从中学到失败的教训？还是大发脾气责怪他人？
　　该员工是否愿意接受他人的批评并且从中学习如何改进和提高？还是面对他人的批评建议拼命反驳使类似的错误重复发生？
　　我们目前正处在一个多变无常（Volatility）、不确定（Uncertainty）、复杂（Complexity）、模糊（Ambiguity）的VUCA时代，市场竞争越来越激烈，颠覆式的创新也越来越多，很少有企业敢说能有足够的时间和资源来慢慢的培养领导者。并且，领导潜力与人格特质息息相关，很难通过培训或其他发展方式来改善。因此，无论是招聘、发展或是晋升时，企业都应该在那些有潜力的人才身上进行投资。对他们来说，知识、技能和经验的获取并不困难，所以可以更快地利用实践或培训的机会来培养这些特定的能力。