薪酬管理要反映出真实的绩效及企业战略

　　薪酬管理方面的最新发展趋势是什么？
　　在过去的10年中，企业高层经营管理人员的一揽子薪酬计划所发生的最重大变化就是逐渐向绩效报酬方案转变这种报酬方案所强调的是用股票来激励高层经营管理人员去为股东创造价值，并且把股票作为对他们在这方面所取得的成绩给予报酬的一种方式。这种演变反映了机构持股者以及公司治理运动所强调的一种考虑，同时也是媒体监督不断增强所带来的一种结果。这些趋势和过去10年中股票价格所发生的历史性攀升，已经导致高层经营管理人员的薪酬迅猛增长，并且使他们达到了超乎寻常的财富水平。在2000和2001年，在位居全美前200名的工业和服务业公司的CEO中，有91的人的薪金都是浮动的；在他们的薪金中，差不多有70的部分都是基于股票的价格来定的，只有大约20的部分是基于经营业绩和财务业绩的。尽管在他们的报酬中，不与绩效挂钩的那部分收入如果超过100万美元，就不能再享受税收减免了，但是这些位居工业和服务业前200名的公司的CEO们的平均年薪仍然超过了100万美元。CEO养老金即养老收入的数量也已经超过了每年100万美元。在2000财政年度结束时，这些位居前200名的公司的CEO所持有的股票数量平均为1。24亿美元，而在1996财政年度结束时，这一数字还只有3900万美元。在这1。24亿美元的股票中包括7300万美元的直接股票持有和5100万美元未实现的期权收益。与此同时，股东的收益期望值在整个20世纪90年代也提升到了个新的高度，股市循环变得更为反复无常，投资者的耐心越来越差，而企业高层经营管理人员只能在非常狭小的空间中去创造投资者们所期待的那种结果。为了说明这一点，我们来看一看这样一些数字：从1999年到2000年，在位居前200名的这些公司中新任CEO的数量翻了一番，并且这一趋势一直保持到了2001年。企业的高层经理们显然也觉察到了自己的工作、声誉、工资以及所积累下来的资本正在承受很大的风险。他们的这种感觉反映在这样一些方面：确定了保险程度更高的经济保障和工作保障，继续推动不断增加的报酬进一步上涨，订立雇用合同以及用金色降落伞来为自己建立切实的保护等等。还有其他的一些特别奖励，通常都是大量的股票选择权，也已经成为对高层管理人员进行认可的一种常见工具，这种工具通常在他们成功地完成并购交易、扭转企业经营状况、出售企业以及其他重大交易活动或取得非凡业绩时使用。
　　那么在今后的薪酬管理方面会有哪些发展趋势呢？
　　在2002年我们将会看到，很多公司还会继续为他们已经难以为继的股票期权和股票贷款寻求支撑。不过，高层管理者的薪金增长速度将会放慢，在大规模的解雇浪潮之中，2001年的绩效奖金将会被削减甚至取消，同时会出现从期权激励向长期绩效激励以及限制性股票授予计划的转变：今后，企业在高层经理人员的薪酬管理方面所面临的最重要挑战将会是这样一种重新平衡，即从过去过于依赖股票期权和股票市场来为高层管理人员的薪酬和福利提供资金这样一种状态中转移出来。重新设计的薪酬体系将会反映出各种真实的绩效要素，并且与每一家公司的特定战略和目标融合在一起。这种薪酬计划将会奖励这样一些高层经营管理者，他们所进行的经营管理能够为企业创造卓越的长期财务成果以及优异的股东价值。与此同时，公司还需要重塑它们的高层经营管理者和员工之间的关系，重新建立他们之间的相互信任。这些公司还需要重视在它们的年度奖励计划和长期奖励计划中提供“提前取得成功”的机会，从而加大对那些超额完成目标者的奖励。当然，在这些高层经营管理人员的薪酬计划中，也会有一些在股票市场不景气期间对他们提供保护的条款，尽管这种做法可能会受到置疑，即公司如何才能保证不削弱这些高层经营管理者们的薪酬与股东利益之间的必要联系。
　　这些公司应当特别关注哪些事情？
　　企业的薪资计划必须重新进行平衡，从而将重心更多地放在对实现经营目标和财务目标的激励上，以及对所达成的业绩进行奖励上，而不再是单纯依靠股票价格去提供激励和报酬。这些奖励计划拉长了绩效的时间范围，并且承认管理是一项长期的工作。然而，我们仍然强烈建议公司采取一定的行动，来确保高层的核心经营管理人员在他们所经营的企业中仍然保持相当一部分股票利益，而不是完全“出仓”。要做到这一点，第一步就是要改正我们长期维持的那些做法，这就是滥用机会主义的报酬工具这种报酬工具的弱点在股票市场一路上行的时候是很容易被忽视的。在这些机会主义的报酬工具中，被过度使用最厉害的要数根据市场价值授予的标准化10年期股票期权它被误导为一种“放之四海而皆准”的奖励工具，然而它却常常是使期权持有者要么是因自己无法控制的股票市场下挫而遭受巨大损失，要么是因为自己无法控制的股票市场上扬而获取巨大收益。企业需要更为灵活的股票期权工具一种能够根据每一家企业的战略和人力资源需要而量身定做的期权工具。在非豁免性（即无税收减免）股票期权汁划的基础上，企业可以通过对定价方式、参与范围、绩效要素、授予条件以及行权期等条款的规定，很容易把它变成一种个性化的股票期权计划。其他很多可以利用的股票期权计划还包括绩效加速股票期权、绩效授予期权、溢价定价期权以及封顶期权等等。
　　董事会在高层经营管理人员的薪酬管理方面起什么作用？
　　董事会在高层经营管理人员的薪酬管理方面是负有责任的，不过通常它将这一职责授予董事会中的薪酬委员会。薪酬委员会是由董事会任命的，具体情况视每一家公司的章程以及董事会的章程而定。薪酬委员会通常拥有对高层经营管理人员的薪酬、全体员工的薪酬和福利计划以及股票计划的管理其中包括股票的授予，进行全面审查和监管的权限。不仅如此，在过去的10年中，董事会还授权薪酬委员会一方面监管薪酬，另一方面也监管公司的经营业绩。这种授权使得薪酬委员会成为董事会所属委员会中最积极的同时也是最有权力的一个委员会，它开会的次数更多，同时对公司事务的影响也要远远大于审计和财务委员会。
　　考虑到薪酬委员会所承担的职责和拥有的权力，其成员必须具备哪些技能呢？
　　诚实正直、深谋远虑、商业经验以及人力资源意识都是一些非常关键的技能要求。然而，最为重要的是，薪酬委员会的成员必须能够从股东的角度来理解商业企业以及经济学。在招募人才、与人才进行协商以及进行人才评价的过程中，他们也需要展示自己的勇气和毅力，只有这样，他们才能顶住压力，要求企业的最高经营管理层必须达成较高的绩效标准。薪酬委员会和董事会经常暴露出自己软弱的一面，特别是在与公司的CEO打交道，甚至是雇用CEO的时候，而CEO对于公司的财产和福利无疑是至关重要的。有些公司的董事会甚至会由于等待太久都没有能够引入一位大人物，而寄希望于找到一位救世主，结果却很可能是以聘用一位徒有虚名的CEO而告终。与此相反，一个明智的董事会会运用较为苛刻的标准来确保自己所选到的是一位非常适于担任这一角色的人。它会非常严肃地考虑不止一位候选人，并且在必要的时候，可能会说这样的话：“这位高级经营管理者在某些方面确实非常出色，但是却不能做我们的CEO。”
　　企业在高层经营管理人员的薪酬管理问题，容易犯哪些具有共性的错误？
　　过去对我进行辅导的一个人经常跟我说这样一句话：“拿钱说话。”薪酬系统是一种最有效的沟通方式，然而许多公司都并没有注意到这一问题。在设计薪酬计划的时候，应当反映公司的远景、使命、价值观、文化、企业所处的生命周期阶段、目标，并且还应当包括能够表明获得成功将会得到回报的奖励计划。然而，太多的公司在制定它们的薪资计划的时候，都仅仅强调外部市场的比较。它们仅仅是看一眼其他企业的一般做法是什么，或者当前流行的薪酬计划是什么样子的，接着再根据应当采用平均薪资水平、稍低的水平还是第75个百分位上的水平来确定本企业的薪资水平，然后就万事大吉了，而并不是针对自己的组织和员工的特定需求来设计相应的薪酬方案。