HR薪酬谈判的四大技巧

　　1、确立薪酬的价值基准
　　你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大？在此基础上再寻找期望值与此相符的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。
　　忽略这一点，会危害协商过程，使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大，你和求职者最终都不能如愿，错失良机，浪费时间。
　　让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的或期望的薪酬，他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。
　　对于招聘官来说，求职者前几份工作的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬是很不明智的。在正式出价前至少“试”出价两次。
　　你应该明确地问求职者“如果我们给你年薪36，000，那么与你的期望值相比怎么样”，这样你就能知道是否与求职者的期望值相符。
　　此外，这样做也不会过于唐突，确保双方在职位薪酬上大体达成共识。
　　2、公开薪酬范围有利有弊
　　在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪酬范围有时在广告上另一些公司却不这么做。
　　人力资源经理在这个问题上意见不一。
　　一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉地成为求职者的目标。如果你说职位薪酬在4万到5万之间，求职者会说我要5万。另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。
　　了解职位薪酬，不仅对求职者较为公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进行交流，可以淘汰期望过高的人，提高工作效率。
　　折中的办法就是：仅公开范围的下限。传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等不同级别划分薪酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围的下限。这样保护了范围的上限，以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那些薪酬期望过高的人。
　　挑选新员工如同找对象。
　　你寻找的是适合长期工作的人，出价只是巩固长期承诺的一步。所以，不要让人觉得这是一场交易。求职者有感觉和感情，会记住应聘时的经历和你对他们的态度。”
　　3、掌握双赢的策略
　　欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协商过程中获取短期利益，经常会在今后造成巨大的影响。
　　一定要清楚协商和争论的区别，在薪酬协商过程中，尽量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流，以满足彼此的需要。你不可能赢得协商，就像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢，只能找到双方的一致点，如同建造双方共同居住的房子一样。
　　如果把协商过程看成合作，寻找一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减少争执，共同寻找双赢局面：如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地，从而很可能会制止求职者在薪酬上耍弄花招。
　　在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。
　　如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫不决，那么你就要决定做其它事情。更重要的是，像“我应该还多少价”之类不再是你考虑的中心问题，而是寻找其它协商点和折中点。
　　寻找创新方式，提高吸引力。
　　有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽子薪酬方案更具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式。注意倾听对方谈话，弄清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工作环境对一些求职者可能极富吸引力。
　　量化总薪酬。
　　寻找工作的人，把一切归结为“告诉我给多少钱！”你很难消除这样的人对职位基本薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把基本薪酬之外的福利量化成具体的数字，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有时对求职者行之有效，确实产生不同的效果。
　　4、必要时舍得放弃
　　几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、难觅的人才，确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求职者时的处理方法一定有所不同。
　　当有能力的求职者超过1个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价，你可以立刻拂袖而去。
　　必要时，要舍得放弃。世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见，因此，不要受制于他对薪酬的异想天开。
　　协商的原则是礼貌，与任何其它人际关系获得成功所使用的原则相同。了解对方的感受。最重要的，不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。