HR如何实施和管理绩效面谈？

　　影响绩效面谈顺利实施的3个障碍
　　在很多企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于主管人员要面对面地与下属人员讨论绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，一旦要面对面地讨论如此敏感和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张乃至人际冲突。正因为如此，很多绩效面谈都流于形式，走个过程，而并没有有效实施。
　　造成绩效面谈实施障碍主要有3个方面：
　　经验提示：绩效面谈要达成的目的
　　对被评估者的表现达成双方一致的看法；
　　使员工认识到自己的成就和优点；
　　指出员工有待改进的方面；
　　制定绩效改进计划；
　　协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。
　　绩效面谈前的2个方面准备
　　要想充分实现绩效反馈面谈的上述目的，就必须做好充分的准备。由于绩效反馈面谈是主管人员与员工双方的工作，那么主管人员和员工都应该为绩效反馈面谈做好各自的准备。
　　1）主管应做的准备
　　在实施绩效面谈前，主管要做好如下工作：
　　2）员工应作的准备
　　在绩效面谈前，您要辅导员工做好面谈前的准备工作，包括：
　　员工应该做的准备
　　总之，绩效反馈面谈是主管人员和员工有计划有准备进行的一项活动，在双方的共同努力下才能很好的完成这项工作。
　　实施绩效面谈的5个步骤
　　按照进展的顺序，将绩效面谈反馈分为以下5个步骤：
　　第1步沟通绩效面谈目的，达成共识
　　首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，在这些方面达成共识之后再讨论员工的具体分数和对其的评估结果。
　　第2步让员工叙述工作表现，请员工自评
　　让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。
　　第3步逐项与员工沟通表现
　　就评估表格中的内容逐项地与员工进行沟通，要将员工在本绩效周期内的业绩表现、行为态度等有依据地反馈给对方，如果双方的认识一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再做沟通或请直接主管的上级进行仲裁。
　　第4步综合评估员工表现
　　首先谈论员工在绩效期间内工作表现的优点，对成绩加以肯定，再谈论不足或有待进一步改进的地方。帮助员工分析症结所在，找出不当行为的起因，探讨改进方案。
　　第5步制订绩效改进计划，结束面谈
　　最后，要根据面谈过程，同员工制订绩效改进计划，确定绩效改进要点和实施计划。在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见之后，结束面谈。
　　经验提示：
　　如果双方就某些问题争执不下，主管人员可以建议将其作为双方回去继续思考的问题，留做下一次面谈时的内容，而不一定非要在当时得出结论。在绩效面谈中，您需要注意以下事项：
　　实例：《绩效面谈表》
　　员工姓名：面谈时间：员工职位：直接主管：
　　如何同各种类型的员工沟通
　　1）优秀的员工
　　当与优秀员工面谈时，要注意以鼓励为主。因为优秀员工有很多员工所不具备的优异表现，有比较强烈的个人发展愿望，所以一定要首先对员工的优秀表现加以认可，在绩效面谈时重点了解员工的未来发展设想，这样可以更好地为其发展创造机会和空间。
　　经验提示：
　　优秀员工往往对自己比较自信，对提升和加薪等事情也觉得在自己应得的范围之内，在这种情况下，主管人员就更应该谨慎对待，不要轻易做出加薪或晋升的承诺，以免不能兑现。
　　2）一直无明显进步的员工
　　对待一直没有明显进步的员工，应该开诚布公地与他们进行交流，查明他们没有进步的原因，然后对症下药。总之，既要让员工看到自己的不足，又要切实为员工着想，帮助他们找到有效的改进方法。
　　3）绩效差的员工
　　主管人员可能都会有这样的感觉：与那些绩效好的员工进行面谈是一件比较愉快的事情，而跟那些绩效差的员工进行绩效反馈面谈却是件比较令人头疼的事情。绩效差的员工可能不太容易面对一个很差分数的事实，但主管人员却又不得不让他们去面对：
　　因此，在于绩效差的员工沟通时，一定要注意做好面谈前的准备，要在面谈前对绩效差的原因进行深度分析，同时要准备好相关的事实证据。
　　在面谈过程中，要让员工先做自我评估，要和员工逐项分析工作目标、实际完成情况，分析业绩不好的原因，特别注意的是不要先定性，比如上来就说“员工态度有问题”，而是要通过深入沟通了解员工绩效差的本质原因。
　　在确定了员工绩效差的原因后，要和员工一同探讨是否认同这些原因，如果认同，要一同制订改进方案，对于不认同，最好不要当面进行说教、斥责，导致沟通僵化。
　　经验提示：
　　对于屡教不改的员工，解决的办法只有一个：退回人力资源部，建议调整岗位或解除劳动合同。【作者：刘建华来源：中国人力资源网】