HR工作中请多一句真诚，少一点套路

　　人们不是为企业工作，而是替人工作。所以，HR的离职率控制与忠诚度打造，需要换个方式。“你上一次了解员工的想法，以及询问他们对工作的感受，是什么时候？”
　　对于这个问题，大多数领导者未必能回答上来。
　　根据盖洛普公司最新调查，70的员工对工作不投入（美国片区），86回答不出上述问题的领导者，忽视了吸引和留住优秀人才的关键信息“员工究竟在开心或苦恼什么”，更不用说培养人才了。
　　尽管有关职场投入的统计数字很糟，但仍有许多明智的HR做了件很简单的事：亲自询问或鼓励部门领导人询问员工的感受
　　有意识地“接近”他们
　　游戏零售商“游戏驿站”的人力资源主管正属于这类人。他懂得了解团队状况，他的日程表上经常出现这样一件待办事项：“询问员工工作是否开心，以及我该怎么做才能让他们更开心。”
　　根据多年经验，他发现，只要询问团队成员这两个问题，就能让员工明白领导是支持他们的。而且，他还能了解员工真正面临的问题，并为他们指明方向。了解团队动机后，领导者就可以帮助员工提高绩效，也能提升他们对工作的满意度。
　　询问往往能套出“苦恼”
　　询问和关心员工也是早期预警系统的一部分，它可以让HR或领导在问题变得过分棘手之前进行提早处理。以小珍为例，她非常想成为好员工，但她最近才生完孩子，“职场妈妈”这个新身份给她带来很多挑战。她休完产假回来工作不久，HR和她的谈话令她印象深刻。HR问她工作时是否快乐。她坦承，同时兼顾两种角色让她觉得很吃力。为此，HR和她进行了工作的安排，如作息时间上避开早晚高峰，允许其减少部分午休时间，以便在3点回家照顾小孩。
　　得到HR的允许后，小珍有了更多时间和刚出生的孩子相处，这样，她就能把工作之外的时间用于全身心地照顾孩子。这改变了她的处境。他和HR共同讨论出符合双方需求的安排。通过定期沟通，HR确保小珍的工作表现没有太差。
　　让需求保持正常秩序
　　在企业中，常常听到很多HR或管理者说，要打造无私奉献的职场氛围。这样的理念没错，对于一些员工来说，他们乐于付出，但随着时代变化，人的需求层次也会有所调整。要让员工按照正常逻辑做选择，而不是强加文化。
　　举个例子，有次开会前，快消品市场部员工告诉HR她牙疼，需要去看牙医，所以必须在四点会议结束时离开。到了四点十分，讨论仍很热烈，会议丝毫没有要结束的迹象。HR小声告诉她，可以现在离开去看牙医。她露出了感激的微笑，悄悄离开会议室去看牙医人们不是为企业工作，而是替人工作，管理是否得体，给的环境是否舒适会极大影响员工的忠诚度。
　　“这些优秀的人才，随时都能在别处找到待遇更好的工作。”一位资深HR讲到，管理者需要花多一点时间来询问员工是否开心。因为相较于员工离职所带来的成本，这小小的投资将获得超值回报。
　　假设你的团队成员都是表现优异、高度自我激励的人才，HR非常希望留住他们，那么，你可以实施以下计划，或者将这些技能告诉公司直线管理者。
　　1。在日程表固定（每个月或每季度）都写下相同的待办事项，也就是要询问员工工作是否开心，以及你要怎么做才能让他们工作得更愉快。不要等到年度总结时才问这些问题。
　　2。确保沟通渠道顺畅，以便在问题彻底恶化之前，为他们提供支援并解决问题。
　　3。帮助所有团队成员管理自己的专业职责，让他们能兼顾个人需求，以及在上班期间能够专心工作。
　　4。持续询问近况。不要以为只要向员工询问一次是否开心，就能掌握所有信息。职场内、外的环境会持续改变，感觉也会随之持续改变。
　　各种关系都是建立在一连串的短暂时刻的基础上，长期累积之后会产生重大影响。体贴地让某人去看牙医，本身不是什么惊天动地的大事。但它肯定了员工个人需求的重要性。整体来看，很多小动作累积起来可以载舟也可以覆舟。你应该要鼓舞他人，而不是打击他人的士气。
　　询问员工的情况如何，是为了留住人才。我们定期和员工沟通，才知道哪些是激励他们的动力，以及哪些是他们必须克服的挑战。了解到这些信息之后，我们就能用顶尖团队成员最看重的方式来奖励他们这要视员工的私人和职场生活的变化而定。
　　除了对底层员工的沟通，全员的忠诚度打造也是非常重要的一环。
　　以往的报道都集中于底层员工与公司的忠诚关系，而很少关注全面的、公司各层级员工的忠诚度。尤其是公司的高层，一项调查表明：只有14～30的高管和公司达成真正的忠诚关系。先不管忠诚度以前是被如何定义的，如果公司的领导对员工所做的不是与之达成一个长期的雇佣关系，那么就不能称之为忠诚。
　　是什么引起这种低关注度呢？领导人在通过员工忠诚度来改善绩效的过程中，扮演怎样的角色？以下分析，能有效改善公司业绩，提高忠诚度。
　　腾出手，拥抱全力以赴的员工
　　忠诚度来自员工，提升这一指标，就需要透彻分析他们所扮演的五种角色：
　　本职工作掌握者（岗位描述中的内容）
　　企业家或改革者（推动改革，带来新鲜想法，加入他人的改革）
　　团队成员角色（加入团队，与他们协作完成不同的工作）
　　职业生涯角色（学习，提升个人技能和知识）
　　组织成员角色（能为公司做出贡献的工作）
　　给企业带来竞争力的角色是非本职工作角色。当雇员参与团队并为组织特别的知识产权做出贡献时，他的价值是竞争对手无法复制的。当一个员工在一个企业里轮岗，或者在一个企业建立了自己独特的职业生涯背景，或者他们在公司中互相学习时，这个公司在职业生涯上的优势也是很难模仿的。当员工开始用行动全面支持公司时，这种行为也是其他组织学不了的。而这种行为会带来很高的价值。但是，如果公司的价值观只强调本职工作角色，这就很容易让多付出的“忠诚者”伤心。
　　雇员忠诚于非本职工作将产生：新的概念、改善的流程、改进的产品线、更多技术员工、更高的服务水平、更长的职业生涯。花时间鼓励员工开拓非本职工作，将有效提高忠诚度。
　　挤出时间，让氛围更轻松一点
　　如何创造一个员工既愿意承担本职工作又愿意承担非本职工作的环境呢？管理者必须做到如下几点：
　　管理者自己必须是忠诚的，他们需要在本职和非本职工作上都有所建树。
　　管理者必须清楚每个角色如何支持业务战略和计划。
　　管理者必须创造一个环境，在这个环境里非本职工作的价值是被承认的，并且他们能为员工承担非本职工作扫清障碍。
　　然而，能做到这三条并不容易。在多数公司中，工作环境不是更加宽松而是更加紧张在工作日内，员工连本职工作都做不好，管理者自己都感到精力不够、烦躁不堪。一项调查表明：管理者的忠诚度要比他们自己描述得低。他们“缺少信息”，认为“额外的努力不被承认，不被赏识”，“项目太多，乏力完成”，“紧张、加班、进程经常被改变”，“在工作环境中感到超载”，“无论是在家里还是在公司，轻松感稍纵即逝，很难保持个人优势”。
　　如何扫清障碍？
　　专家建议，挤出多一点时间，提供给员工和管理者应付本职和非本职工作。同时，管理者应该做出如下努力：
　　1。分析企业中哪些角色是真正有价值的，哪些角色是为了达到业务目标而必需的。在分析的基础之上，企业应该画出一个图谱，让员工明白如何工作将被奖赏。
　　2。如果非本职工作角色不被承认，那么分析结构性和战略性的改变以提升企业竞争力就是很必要的。
　　3。指出哪些能创造本职或非本职工作都被肯定和奖赏的领导力是必要的。
　　4。找出非本职工作角色的结构性障碍。这些障碍有可能存在于只关注本职工作的绩效考评体系中。
　　5。建立以年为单位的角色转换制度。
　　6。让员工在正确的时间扮演正确的角色。
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