三大类原因造成你的胜任力模型沦为花瓶！

　　胜任力模型的使用改变了传统的人力资源管理模式，为组织带来了巨大价值。但是，在现实中，国内不少企业虽然花费大量的人力物力建立了胜任力模型，但是却没有投入使用或者使用效果不佳。造成这一现象的原因主要有三类。
　　第一，企业在构建胜任力模式时，并未真正做到以应用为导向。
　　组织社会学的理论认为组织具有趋同性，其中模式机制是造成组织趋同性的原因之一。由于环境具有不确定性，组织通过对成功组织的模仿，采取与其他组织相类似的做法，从而减少自己所需承担的风险。这个理论可以对一些企业建立胜任力模型的原因进行解释。
　　一些企业构建胜任力模型的逻辑是这样的：由于市场竞争激烈、风险大，那么企业需要增强自身的竞争力保证生存和发展。企业的竞争力可以来自于人力资源，因此需要对人力资源进行管理和开发。人力资源的管理和开发的效果最后要体现到员工个体的绩效上，不少成功的企业都是通过建立了胜任力模型，提高了员工的工作绩效。因此，很多企业也希望通过构建胜任力模型试一试，看能不能解决自己的问题。
　　这样的逻辑思路是与以应用为导向的胜任力模型的构建思路是不符的，企业对自身问题的认识是非常模糊的。因此，这会导致后续的一系列问题，比如企业只是试试看的心态，因此对构建模型的重视度不够，资金和人力投入不足。但是以应用为导向的胜任力模型对构建模型的精度要求比较高，因此，企业提供的资源不能满足构建胜任力模型的所需要的。这导致构建的模型质量不高，不能很好的解决企业的问题，企业不愿使用模型。
　　第二，胜任力模型在构建过程中，建模技术不到位。
　　胜任力模型构建对模型构建者有一定的技术要求，这需要对模型构建者需要受过相关的训练。另外，模型构建者的经验也非常重要。这是因为构建胜任力模型中有大量的技术细节。
　　因此，构建模型者尽管掌握了构建模型的基本理论，但是在实践中仍会遇到各种细节性的问题，从而倒是构建的模型质量不高，企业无法使用。
　　常见的技术问题主要有高绩效的标准确定的不准，高绩效的影响因素挖掘不够，行为事件访谈法获取的信息不够客观，胜任力模型的指标表述含混等。
　　第三，企业内部人力资源管理体制存在问题，模型不具备应用的基础。
　　一些企业内的人力资源管理的各职能模块的协同性不高，而胜任力模型的应用往往需要多个职能模块相配合。比如，企业构建了全员胜任力模型，希望以此达到宣导企业文化，引导员工行为的目的。
　　模型构建后，需要培训模块和绩效考核模块的相互配合来引导员工的行为。如果培训人员根据胜任力模型对员工进行了相关培训，但在绩效考核时，对胜任力模型确立标准的考量不多，这会使得员工限于绩效标准的困惑，使得胜任力模型的使用效果不佳。另外，一些国有企业受到政策性的干预较多，部分职业和岗位的准入需要政府的审批，干部的提拔也受到政府规定的程序和政策影响。这可能会对胜任力模型产生较大影响。
　　以应用为导向的胜任力模型能够为企业带来巨大的价值，包括帮助企业实现企业战略的落地，提炼、宣贯企业文化，建立统一的人才标准，全面提升人力资源管理水平等。
　　但是，胜任力模型的构建和应用并非容易的事情，不少企业在构建了胜任力模型后不能使其很好的落地，这主要由于企业在构建胜任力模式时，并未真正做到以应用为导向；胜任力模型在构建过程中，建模的技术不到位和企业内部人力资源管理体制存在问题，模型不具备应用的基础所致。
　　这些问题中，前两个问题的产生部分是因为企业构建胜任力模型的前期准备不充分所致，因此，可以制定通过制度合理的胜任力模型方案来与预防这类问题的发生或减少这类问题带来的影响。所以，我们在构建胜任力模型前的重要准备工作就是制定构建胜任力模型的方案。