帮你解锁联想独树一帜的管理方式（二）

　　上次我们分享了《帮你解锁联想独树一帜的管理方式（一）》，讲解了联想的OHRP中的领导力素质模型、述能会与圆桌会、潜力标准这些内容，今天接着分享发展反馈和以经验发展的方式培养后备人才
　　发展反馈
　　在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整。该结果的应用涉及整个人力资源的方方面面，发展反馈是其中的一方面。
　　发展反馈与人才盘点的结果更紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高潜力的人才（副总裁及以上），都需要完成一次全球高管（SVP及以上）的发展反馈。
　　对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导。
　　在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成员与该VP做面对面的交流，时间在2个小时左右，主要交流个人在工作中的困感和个人未来职业发展。
　　小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意度，明确职业发展方向的有力工具。
　　这些高级副总栽在进行反馈前会阅读该VP的各类资料，包括个人IDP、360度反馈和人才盘点结果等。
　　在反馈后，其中一位SVP还将成为该VP的导师，为期半年。
　　发展型反馈要求反馈者创设一种轻松、自然的非正式环境，包括硬环境和软环境。
　　因为很多反馈者本身会对候选人产生较大压力，在非正式环境下，容易使候选人与反馈者之间建立良好关系。
　　同时，该项目要求反馈者避免替候选人回答问题。它不是一种考试，应把焦点放在深入获取候选人的行为、看法或观点上，不是获取所谓的“正确答案”。
　　参加反馈的管理者要以接纳、共情和尊重的态度认真倾听候选人的回答和陈述。
　　研究表明，候选人与反馈者之间越早建立良好的关系，越容易达到评价的效果。
　　参加反馈的管理者还需要采取回馈、重述、追问或提出有挑战性的问题等方式，弄清楚澄清候选人的真正行为或观点。
　　管理者要保持客观和中立态度，尽可能保证反馈结果的真实性。整个反馈过程共有三个阶段。
　　开场环节由HR担任主持人，介绍发展反馈的目的和主要流程方法；鼓励大家开放式地发言；候选人主动自我介绍。
　　提问环节主要针对候选人个人职业发展中的困惑、挑战、未来发展等方面进行，以下是一些典型问题：
　　你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗（请举事例）到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么
　　到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的
　　请与我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的
　　对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望
　　结尾环节可以询问被评价者对这次会议的感受，以及如何改进这样的评价方式，对被评价者的积极参与表示感谢：告知评价者下一步行动计划。
　　在候选人人小组对比未来岗位要求和候选人的能力现状进行讨论，就主要观点达成一致。会后HR以邮件的形式把管理者们对候选人的评价和个人发展建议发送给候选人和他的上级。
　　在发展反馈的过程中，HR扮演以下三种角色：
　　（1）专家
　　发展反馈实际是对候选人的领导力进行全面、深入的评价。
　　在进行评价时，管理者经常会陷入一些误区，例如，认为善于阐述豪言壮语的就是高潜人才。在现场，HR人员作为专家可以提出一些引导性问题，避免管理者陷入误区。
　　（2）主持人
　　开场时介绍发展反圆的目的，意义和背景；过程中解答他人的各种疑问和要求。
　　（3）记录员
　　把反馈的的问题、候选人的回答一一记录下来，以便会后进行总结。
　　以经验发展的方式培养后备人才
　　联想认为，个人为自已的职业生涯负责，公司为个人的发展提供机会。公司将为高绩效、高潜力人员提供、制订个人发展计划的机会，同时也为计划的内容运用到具体工作岗位提供机会。
　　联想始终认为绝大多数学习和发展都发生在工作中，最好的发展方式是基于经验或实践的发展。
　　当然这并不是说不重视课堂培训，联想基于岗位序列和职位层级设计了不同类型的课程，帮助员工发展。但仍然确信80的发展是在工作中发生的。
　　基于经验的培养方式有很多种，例如轮岗、项目锻炼、安排新的任务等方式，通过这些方式使每个人不断学习和提高。
　　不同发展手段的使用均基于员工所处的职业发展阶段。这里以轮岗为例，分析联想的以经验培养人才的模式。
　　根据不同目的，轮岗包括两类：晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。
　　联想主要使用的是经验拓展性轮岗。
　　在联想晋升不仅仅基于潜力，还必须考虑经验。这样做能够保证管理者用最短的时间适应新的岗位，缩短胜任的时间。
　　因此，最稳妥的做法是，被晋升的人已经具有相关工作经验。因此，轮岗是员工跨职能、BU晋升的前提和有效的发展方法。
　　联想轮岗的基本原则：上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。相隔时间至少半年。
　　轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工；高潜力员工；被列为后备培养对象。
　　轮岗人员的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。
　　轮岗之前需要为轮岗人员设定更高的、清晰的和可衡量的绩效标准或要求，至少要传递这样的信息给轮岗人员。
　　2009年，为了让轮岗更有针对性，联想人力资源针对公司高级副总裁进行了深度访谈，识别出一个基层管理者成长为高层管理者必须要经历的9种经历。
　　联想人才经验地图
　　这一岗位经验分类的提出，大大提升了人才盘点后结果的可应用性。例如，当华东区总经理岗位的继任者，缺乏后端岗位的经验，因此评估时只能为23年的继任者”，也因为这个结果，在人才盘点结束后，组织会尽快安排他进行2年的职能岗位轮岗。当候选人弥补了缺乏的经验，他在继任名单上的位置也会得到提升。
　　联想集团通过人才盘点的工具，以战略目标为出发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个闭环，不断循环并有所突破。
　　联想的人才盘点工具已经日臻成熟，并在组织内部成为了战略性的工具。要实施这样的工具对于组织的准备度要求很高，往往导入期会在2年左右，但一旦持续运行，其效果将是惊人的。这也是为什么联想集团已经成为IT管理人才培养基地的原因。