调薪是一门技术，也是一种艺术

　　无论企业还是员工，调薪都不是一件小事。而调薪，往往是吃力不讨好的事情。调高了，老板和其它员工有意见；调低了，员工本人有想法；不调，员工跟你谈离职。
　　那么，如何确定调薪的幅度？调薪的依据是什么？如何分配有限的薪酬资源？等等，都是各位HR宝宝需要认真探讨的课题。今天让光辉合益岗位价值评估及薪酬战略的顶级专家，DavinShen沈振宇老师来给咱们“扫扫盲”。
　　如何确定调薪的幅度
　　到了年终或年初的调薪的日子，很多企业的人力资源都非常关心，每年薪酬的调整幅度多少是比较合理的，应该从哪些角度予以考虑。从顾问的经验以及跟行业中相关企业的管理人员交流的过程中我们发现，其实可以从这几个角度去考虑。
　　首先也是最关键的：要看企业的支付能力，或者说业务的经营状况。我们通常说其实员工的薪酬是自己挣来的。如果一家企业效益比较好，经营业绩比较良好，这时候它就有能力给予相对高的一个薪酬的升幅。
　　第二，要看行业中尤其是直接进行人才和业务竞争的企业，他们的薪酬调整幅度是多少。这通常需要通过参与相应的薪酬调研来获得这些情报，这些是我们可以考虑的一个外部信息。
　　第三，要看整个国民经济，比方说通胀的比例。九十年代初期，中国有超过10的CPI的增长。在当时的年度薪酬调整过程中，很多企业会涨薪10，甚至更高的比例，以确保员工薪酬实际的购买力不会下降。
　　在中国过往二十年左右的时间里面，我们发现从全球来看，中国基本上维持着710的薪酬增长水平。最近几年由于中国GDP增长相对放缓，薪酬增幅也相对有所下降。但是也要看行业，有些行业的人才竞争非常激烈，人才相对稀缺，那么在这些行业的薪酬涨幅还是远远高过10的。
　　如何分配有限的薪酬资源
　　调薪的比例是一个考虑，另一方面，我们也可以考虑将能够用以调薪的薪酬资源做合理的分配。一般确定了公司整体的调薪比例之后，会把数字分配到相关的团队，按部门、按业务单元分配到相关的组织单元，那具体如何把这个调薪的资源分配到每个员工身上呢，其实有不同的一些理念。
　　通常而言外企相对会比较关注内部的公平，所以有一个非常实用的工具叫调薪矩阵，是很多企业都用的。它考虑两个维度来决定给员工涨多少工资。比方说假定一个部门总共有10个员工，公司有两万块钱的工资增长的预算，也就是说要把这两万块钱分到10个员工身上。
　　怎么来分配呢，基本上就看两个因素，一是这10个员工各自的绩效情况，比方说如果按照正态分布的话，可能我们有五六个员工绩效是正常的，有两三个员工绩效是优秀的，那可能还会有一两位员工，绩效是相对欠缺的。那通常的这个道理，当然是绩效优秀的调薪比例会高一点。
　　但这只是一个维度，第二个维度就看这10位员工他们目前的工资水平和岗级职级所对应的薪酬范围之间的比例关系。有的员工可能他的薪资已经在同样的级别里面拿的比较高了，同时他又是一位业绩非常优秀的员工，则在传统的调薪矩阵里面，由于他的工资目前已经比较高了，所以虽然他绩效优秀，但是也只能拿到一个中等水平的薪酬增长。而如果一位薪资相对比较低，绩效是中等的，但由于他的薪资按照他的职级来说是比较低的，那么他可能会拿到中等甚至超过中等这样比较高的一个薪资涨幅，这就是我们传统的调薪矩阵的操作方式。
　　按照调薪矩阵来操作的话，长此以往会造成大部分的员工薪酬趋同，也就是说会比较公平。但是对于很多的管理者而言，他们其实比较难以认同这一点，他们会更倾向于绩效优秀的员工，不管目前的薪资情况如何，都应该享受比较高的一个增长率。
　　如果是以这样的一种理念来做年度调薪的话，可能工资的差异会逐渐拉大，也就是它的趋势不是趋同，而是绩效优秀的员工由于他可能每年都是业绩不错的，那他的薪酬会越来越高，这样的话就有可能会偏离我们原先设计的薪酬结构。
　　这两种状态，管理者会倾向于更加的差异化，而传统的薪酬管理理论会造成更加的趋同，这就需要去看我们的付薪理念、付薪策略到底是什么。如果我们强调内部的和谐公平，那可能我们会用传统的调薪矩阵来操作；但是如果我们是业绩导向、人的贡献导向，那我们更加会认同薪酬的差异化。
　　关于例行的年度调薪，未来的趋势会更加差异化，更加地基于你的能力，你的业绩，你的贡献，或者基于人才的稀缺程度，以及其流失可能给企业造成的损失和风险，这样来考虑加薪的力度，而不是为了内部的一个和谐公平而使得逐渐趋同。
　　同时，如果发生调薪的话，另一个趋势是企业会更多地把薪酬资源用在基层员工身上。而中高层更多的是通过企业的业绩，或者他领导的团队的业绩来获取更多的收入。
　　薪酬管理是一个连续动态的体系，从薪酬战略到薪酬政策、薪酬架构到薪酬的沟通和实施，最后当然还会有薪酬的检讨和优化环节。