京东和联合利华玩起“人才互换培养”，这是如何运行的？

　　小编看到21世纪经济报道说，联合利华立顿团队的线上渠道经理Emily和京东商城居家生活事业部的国际KA品牌的采销经理向一则，两人被派驻到对方公司轮岗学习。
　　轮岗学习，小编见怪不怪，很多成功的公司如IBM、西门子、爱立信等都在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度，联想有经验拓展性轮岗，华为有轮值CEO制度（CEO由八名高管轮值出任，任职期为2个月），都是内部交换轮岗，但是两个公司之间互相交换内部人员去学习是什么鬼？
　　原来，去年10月，京东首创、发起倡议并组建了京东TELink人才生态联盟，红星美凯龙、联合利华、沃尔玛、宝洁、惠普等企业加入，并请到了管理咨询大师拉姆查兰、中欧国际工商学院学者韩践、全球管理咨询公司DDI和韦莱韬悦等企业和个人顾问担任联盟专家团。
　　TELink人才生态联盟的建立，旨在向生态伙伴定向开放高品质的管理资源，为生态伙伴赋能人力资源管理能力，在生态伙伴之间推广人才开放培养方式。
　　小编觉得，共享经济时代，每一位个体的能力、价值都应该被放大到极致，通过彼此间的协同共享释放潜在的最大价值，这种开放式的人才培养也是一种不错的方式，互相交换职场空间，互补学习。
　　TELink人才生态联盟是怎么运行的
　　京东与生态伙伴携手共建人才生态联盟，整合联盟内企业、专业机构、院校等各方资源，并定向开放，相互赋能。
　　同时，该联盟将企业内部可复制、可借鉴的人才管理实践和经典案例，以及成熟的资源和知识体系进行梳理，形成可对外输出的能力模块，从而促进联盟成员间的能力互补和定向提升。
　　作为联盟的发起者，京东非常有诚意，率先开放内部的优势资源，隆雨介绍，京东将率先开放内部的资源，京东目前已经形成的较为成熟的对外赋能课程体系，如电商学院、供应链学院等都已经陆续面向生态伙伴开放。京东最新开发的JDMBA项目，汇集了国内外顶尖的管理培训资源，已经面向生态伙伴开放名额。
　　据说，TELink人才联盟还将加强联盟成员间在人才识别、人才获取、人才培养和人才配置等方面的协同作用。
　　京东与联合利华开展的专项人才互换培养项目便是其中之一，双方选派优秀员工到对方公司定向轮岗（就是开头我们说的轮岗学习）。
　　每天，Emily跟着京东商城居家生活事业部的同事一起开会、约见客户，而作为经验丰富的渠道经理，她也会把自己的经验分享给京东团队的成员。同样，来自京东的向一在轮岗期内感受到了外企公司的规范和良好的职业素养，以及精细化的工作模式。
　　小编觉得，共享经济时代，每一位人的能力、价值都应该被开发到极致，通过彼此间的协同共享释放最大价值。
　　京东为什么会发起TELink人才生态联盟？
　　隆雨说，“如今京东已与众多业内伙伴达成了各种战略合作，下一步则是人才的渗透。未来顶尖的人才绝不甘于只在一家企业去工作，一定是服务多家企业。而促成人才健康流动的管理，就是成立京东人才生态联盟的原因。”
　　京东认为，面对时代和行业趋势的挑战，仅靠组织内的资源是远远不够的，组织之间的共生共创尤为重要。
　　在“无界零售”的战略方向下，京东与生态伙伴在业务方面的交互、渗透已经发生，京东认为人才、组织的交互、渗透也很快就会发生，因此提出建立竹林共生的“生态型”组织。
　　隆雨对外介绍说，“森林生态强调个体的发展，是同生；而竹林生态则是根系盘根错节、相互交织，更强调组织与个体、组织之间共同发展，是共生。共生具有开放、赋能、共创，包容性增长（Inclusivegrowth）的特点，价值和影响远远超过同生，京东希望建立的是竹林共生的生态型组织。”
　　京东希望通过打通组织内外部的连接，推动资源、能力和人才的开放和赋能，以及生态伙伴之间的价值共创，从而实现极致提升客户体验的目的。
　　建立竹林生态，从业务、人才和组织方面进行更多的交互和渗透。在京东战略方向的指引下，业务已经逐步开始建设竹林生态，下一步就是人才竹林生态的建设，这是京东发起建立TELink人才生态联盟的目的和意义。
　　可以说，TELink人才生态联盟是京东HR走出的组织开放生态革新的第一步。而除了开放式人才培养，京东在人资管理上还提出了新玩法叫“无界招聘”。
　　“无界招聘”
　　上个月，京东总部大厦举办了“无界招聘同心同行”京东2018年度招聘供应商大会暨雇主品牌大会。
　　会上，京东向现场300余名合作伙伴共同分享了京东的无界零售、技术战略，全面展示了最新业务布局以及2018年人才招募趋势。
　　京东提出了“无界招聘”的畅想：
　　1、人才需求上无界，旨在更全面、更多元的跨界复合型人才需求；
　　2、招聘方式无界，以更灵活、更深入的整件制打包模式与积木式拼接模式配合，利用人工智能技术打破传统招聘方式，快速定位和判断人才；
　　3、角色定位无界，从雇主驱动供应商提供服务，转变为基于共赢理念的合作伙伴价值共创。
　　隆雨说，“无界招聘”是一定的，没有时空、空间上距离。京东内部把”无界招聘“区分成了两个部分：一个是内无界，一个是外无界。
　　“内无界”指的是，招聘不是招聘部自己的事情，打通公司内部从人才吸引一直到人才发展的全部边界，把与此相关的所有部门联合在一起。招聘也可以打造任务型的招聘组织，可以让所有的人都成为招聘经理。他们可以用各种各样的方法促进内部人才的流动、促进外部人才的吸引。HR进一步用激励、任务的方式在公司内部建立文化导向，让全员去做招聘。
　　“外无界”就是和供应商合作，除了购买供应商的服务之外，还可以跟供应商一起打造一个招聘平台，可以在公司内部招聘量非常大的时候，承接内部的招聘任务，另一方面也可以在外部有需求，而内部的需求没有那么强烈时，承接外单，把握好招聘的能力，对外赋能。
　　一点点思考
　　著名管理学专家陈春花老师认为，传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系。在这样的体系中，层级起着巨大的影响作用，不同层级有着不同的权力分配以及信息传递，不同层级之间有着一种心理契约，形成一种隔阂，无法突破。在层级结构之下，无论如何强调合作，无论花费多大的努力去打造一种合作的企业文化，组织成员还是会回归到岗位角色，“屁股指挥脑袋”，这是必然的本位主义。因此，优秀的企业都会在内部设立众多的发展平台，打破层级结构。海尔的“人人是创客”、“人单合一”的组织管理模式、华为的“轮值CEO”组织模式、新希望六和的“划小单元”，都是设立平台型组织的有效尝试，都取得了明显成效。
　　开放市场模式甚至已经渗透到一些在同一组织中工作的员工，从而大幅提升了运作的移动性。
　　组织和人才的开放程度可能是你想不到的澳大利亚电信服务提供商澳洲电讯（Telstra）鼓励客户在其社区论坛TelstraCrowdSupport上帮助会员解决问题，3每周60，000多人在该网站提出或解答问题。
　　辉瑞公司（PzerInc。）的雇员可使用P粗体zerWorks程序，借助网络每天将部分工作任务“外包”给其他公司，这样就有时间做更具战略性的事情。
　　而且，跟据不完全统计，在美国自由职业者已达到五千万，占总工作人口的34，预计在2050年全球将有50的人口成为自由职业者。
　　也许，在未来，企业雇佣的不再是个体，而是能力。就像隆雨说的，“未来顶尖的人才绝不甘于只在一家企业去工作，一定是服务多家企业。”像京东这样，人才互换培养、打造无界招聘，打通相连行业的人才渠道，也不失为一个好办法！