激活与共生，中国企业人才管理的理性回归之路

　　在高度不确定性、全面联接、人本创新的时代特征下，人才管理挑战重重，何为破局之道？
　　第四届中国人才管理典范企业颁奖典礼暨中国人才管理成功实践年度峰会将于11月15日于上海举办，以“激活共生”为主题，邀请人大商学院教授周禹、北森人才管理研究院院长周丹、万科企业股份有限公司高级副总裁人大商学院管理实践教授谭华杰；车好多集团执行总裁、董事局副主席，前阿里巴巴集团资深副总裁、首席人力官、合伙人邓康明，以及阳光城集团、36氪集团、康师傅控股、景瑞控股、精锐教育等人才管理大咖进行现场分享。直播报名通道已开启，具体内容请拉至文末了解。
　　今天我们采访到北森人才管理研究院院长周丹，对于企业跃进式人才管理之后的发展，她是怎么看的？企业又应当如何回归理性，激活员工并与之共生呢？
　　周丹北森人才管理研究院院长，北森高级副总裁
　　一、跃进后的回归
　　“留任意愿上升，努力意愿下降，跃进式人才管理后的理性回归。”
　　北森近两年的中国企业敬业度报告年度数据结果均显示，中国企业正在经历一场“敬业寒冬”，中国企业员工的敬业度均值较2016年之前下降明显。
　　今年通过对中国企业的8。5万余条员工敬业度数据的分析，我们发现员工个人敬业行为中挑战、留任、努力意愿分别为76。9、64。3、60。1，其中员工留任意愿比去年上升4。37，但是努力意愿比去年下降1。99。员工感受到组织的赋能支持为56。3，仍未达到理想状态。这些数据揭示了敬业寒冬中的新课题以外获为主的跃进式人才管理需要回归到组织内部，回归人本身，更多关注其员工活力和企业活动。
　　员工留任意愿呈现上升趋势，对企业而言是个既好又不够好的消息。一方面，可预期的员工稳定性上升，但另外一方面，员工的流动性降低，意味着成熟人才市场的供给相对疲软，企业招聘难度增加。再加上多变的商业环境，外获人才成本和人才流失的损耗成本显著增加。
　　伴随员工留任意愿提升的喜忧参半，员工努力意愿的数据却在下滑，这是一个令企业更焦虑的信息。在企业和人才更加依存的当下，被动留任的人才却无法被充分激活从而创造价值，糟糕的结果可想而知。很多企业其实早已嗅到这样的危机，从跃进式的外获大量人才以取得高速成长，转变为更加修炼内功，提升人才管理的赋能和有效性。有些企业也开始开展人才盘点、人才储备继任、人才梯队搭建、人才培养等，更专注，更精细化，以期充分激活员工同时赋能员工，让其有动力也有能力创造更大的价值。
　　然而，北森《20172018中国企业敬业度报告》显示，员工的努力意愿和对组织赋能感受依然不太理想。
　　企业的激活努力，为什么得不到令人满意的效果呢？尽管各家企业会面临不同的问题，但是我们也看到了很多问题背后的共同点。或许在操作层面没有通用的标准答案，但以下发现期望给广大的人才管理者和企业管理者一些意识上的启发。
　　二、关于人才激活的一些观察
　　“真正的激活是从持续地了解你的人才开始的。”
　　激活的本质是需要了解员工的真实需求，激发员工的价值感。
　　如何了解员工需求？
　　一方面要了解员工的共同需求可以通过组织化的调研来实现，例如开展员工敬业度调查、组织氛围调查等。
　　另外，了解需求要持续。北森服务过的一家企业，属于传统行业，连续多年做敬业度调查，以了解员工的状态，给更多一线年轻员工发声的机会；同时他们利用调查数据结果推动组织优化，领导班子对数据的结果进行讨论和制定计划，逐步形成长期的调研和优化机制，这对搅动传统企业原有过于稳健的状态产生了极大好处。所以即便这家企业所在的行业并不热门，企业总部也身处西部地区，经济和商业发展程度都不能和一线城市相比较，甚至还一定程度上受到行业发展政策的影响，但是其整体经营状况非常不错，人才的活力也保持在较高的水平。
　　开展员工调查只能了解员工诉求的共性，对于核心人才的个性化需求，企业也不能忽略。个性化需求可以通过人才盘点项目了解部分，比如关键人才个人的职业规划、发展意愿等。工作开展较为细致的企业，还会定期对员工实施一对一的职业规划面谈，让个人发展诉求和组织发展目标进行动态平衡。
　　对于大企业来说，个性化需求的了解和组织发展目标进行动态平衡比较复杂，也可能需要更多成本，但可以通过技术手段进行适度的产品化和信息化。比如企业可以提供一个人才管理平台，借助平台的资源，员工可以同步机会、进行学习、寻求反馈，记录员工发展的轨迹，最终期待这个行为会变成员工自发行为，让员工可以看见自己成长的路径和机会。
　　比如大家熟知的海尔变革转型，提倡人单合一，某种程度上就是提供这样的平台和机制，在组织里以员工为中心，平等提供争取的机会，创造员工更喜欢的状态，发挥他们的能动性，使企业单发面转变为更加自下而上的驱动。在这种背景下，人力资源部需要扮演教练或者指导员的角色，帮助激活员工的活性和价值。
　　“大型组织中人才横向历练受限，局部裂变更加实际。”
　　经济学鼻祖亚当斯密的《国富论》，系统地提出了分工理论。福特汽车的崛起，很大程度上得益于分工协作，汽车零件的标准化和流水生产法，使得其生产效率大幅提升。因此，细致的分工在很多大型企业中被普遍应用。但当大多数人处于精细的分工流程中，每一项工作都有专人负责，每个人需要掌握的技能也就变得更加单一。比如设计师分工多样，一家大型设计公司每个设计门类都被细分来招收专门的人才，专门做插画的设计师，尽管造诣很高，他也只是会做插画，不会做动画，也不会剪辑视频，久而久之他对自己的职业设想就变得没有想象力，其职业发展就会受限。同时，过于细分将导致组织内的轮岗比想象的更加困难，人才被横向历练的宽度和成长空间都将非常受限。
　　另外，过细分工使得个人工作趋于单调，积极性和创造性均下降，更严重的是丧失责任心。也会让员工很难看到全局，从而协同性和全局观下降，每个人都认为问题和自己无关，而是系统的问题，无人愿意为整体承担责任。这也就是现在很多年轻人在职业发展的初期，会主动选择创业公司或是分工还不太精细的企业，他们可以承担更多职能、责任和任务，也能学习更多，得到更多的横向历练，这能更好地激发创新。
　　对于大型企业来说，打破组织边界并不意味着组织重构。在成功实践中，我们看到更多的是企业在一定程度上打破局部的组织设计。如HRBP职位，在这个职位上，招聘、培训等原本被细分的职能都能被历练到，为HR的职业发展路径开辟了更多可能性，同时对于业务部门有更贴切的了解。
　　因此，对于大型企业来说，随着新业务的孵化出现或局部创新的出现，新的更加融合跨界的岗位也会出现，企业可以顺势对原有的组织架构进行局部优化、裂变、活化。同时，这种活化更重要的是持续性，个体的状态以及准备度都是实时变化的，无法一次性到位。
　　真正激活个体的背后一定是个体和组织都发生变化。脱离了组织激活的激活个体都是耍流氓，组织不变却想激活个体是很难的。但是否存在先后呢？北森观察到，一些企业调整了组织架构，期待通过组织的变化激活个体。但事实上，如果个体心态等各方面准备不足，新架构只是把大家拼到一起，还是一盘散沙。真正的激活需要企业在做组织变革的同时也能激活个体，个体能够更主动地适应变化，从变化中期待丰富性、多元化，更加主动开放历练或勇敢跨界，让自身价值得到更广泛和充分的发挥。
　　“一二线城市企业，在人才激活的目的和路径上大相径庭。”
　　一线城市的人才竞争长期以来都相当激烈，这形成了一线城市人才强烈的追求卓越的动力，对自身能力发展诉求很高。在人才自我发展诉求的强烈基础上，一线城市也充满了更多职业机会，工作更换成本较低等因素推升了一线城市人才市场的流动性和活跃度。
　　北森曾进行过调研，一线基层员工希望自己能在12年内就有所变化，要么职位上有晋升，要么就横向跨更多内容的历练。但对企业来说，一个人基本胜任一份工作需要36个月，到熟练一般要一年到一年半，大部分员工刚熟练就期待挑战下一步了，所以一线城市企业经营的压力和人才管理的挑战也非常之大，需要综合考虑经营压力、人才价值产出、激活方法和时机点等，多管齐下才能留住人才，比如不断给员工新的挑战和机会，更多跨界发展的可能性等。
　　相对来说，二线城市的人才稳定性较高，商业环境和竞争压力较小，这也让位于二线城市的企业需要进一步激活其既有人才追求卓越的动力，同时提升其达到卓越的能力。所以二线城市企业近一两年开始引入一些咨询、培训项目来激发员工追求卓越的动力：如重新设计组织，让员工的工作更饱和、工作更具挑战性；重新做绩效或激励方案；购买或引入外部人才搅动原来的人才池。
　　近两年陆续开始，一线城市人才向二线城市的迁徙，对二线城市企业的人才激活来说是利好现象。通过政策、薪酬、生活环境成本、发展空间等因素的吸引，一线城市人才的专业程度、职业化程度、追求卓越的能力也随着他们迁移出来。这在一定程度上将产生鲶鱼效应，更好地激活二线城市企业人才队伍，提升其追求卓越的动力。
　　三、人才文化和共生
　　“人才（密度）的竞争将会是人才文化的竞争。”
　　现在很多人在谈人才是核心竞争力，最直观的感受是企业的竞争力取决于人才的密度。而在北森持续的观察和思考中发现，人才密度的竞争再往后发展，一定会是文化的竞争。这种文化并不是简单的企业文化，而是人才文化。人才文化越封闭，“自上而下”的东西越多，组织活性会越低。在实践中，北森发现一个企业中“自上而下”和“自下而上”的东西五五分会达到平衡，而在特别有创造性的组织里，员工“自下而上”的机制占比还会更大。
　　充满活力的人才文化，就是更愿意从员工角度出发，创造他们自身更高价值和努力的意义。
　　文化是保持长久发展的不竭动力，是基业长青的基石。它也需要每一个人亲身参与进来，并且喜闻乐见，身体力行，共同传承文化的血脉。
　　“文化就像早餐一样，可以把战略吃掉。”企业文化从来不是挂在墙上的一句口号，也不是静悄悄放入公司手册的一段文字。对于华兴资本而言，平均年龄30岁又十分聪明的年轻银行家们，华兴从同理心出发，提供了多种“术”，以激发他们的兴趣、真正引起文化共鸣。
　　华兴打造的幸福工程（HappyProject），通过HappyLearning，HappyCharity，HappyClub三个子系列，将华兴人高频地粘在这个平台上，在每一次活动中深刻体验华兴的文化精髓，并口口相传。同时，他们率先把NPS（净推介指数）引入员工敬业度调研，每年观察追踪其变化，并且在调研中请华兴人亲自写下他们感受到的文化故事，通过二次传播让内部沟通和文化流动更加顺畅。华兴高管每月一封写下的文化信，更让员工感同身受华兴的特别和温度。
　　“企业与人才实现共生，两个基础非常重要：价值分配和企业文化。”
　　今年人才管理领域，还有一个被高频提及的关键词是“共生”。陈春花教授描述共生组织的第一重境界是要有共生信仰。想要实现员工和企业的共生，有两个基础非常重要：一个是价值分配，一个是企业文化。企业的价值分配链条里，员工处于什么样的位置，代表着这家企业的不同价值观，是企业文化的一部分。对于企业文化，员工如果真心认同，就会和企业走得更加长远。
　　北森观察到，相对于显性的价值分配，企业文化更容易被忽视。现在很多的组织乐于研究如股权分配、利益价格、项目跟投等，而对于文化，其落地性和精细度还尚且不够。从人才管理的可持续性来讲，企业文化发挥的作用在我们看来可能比价值分配更为长期，更是基石。
　　和价值分配一样，企业文化也需要有系统性流程，本身也是有制度、有实践，需要真正落地。因此企业文化也是技术工种，也需要设计。文化落地很重要的一点在于，如何让员工真正认同企业文化。比如有些公司的企业文化是敏捷创新，但是公司又害怕资源浪费，员工犯错就要被惩罚，各种事情都制定了严格的标准，但是创新就意味着10个idea里可能有8个是没用的，这样的文化设计就是矛盾的。另外，企业文化的设计要能够被贯彻下去，要真的能够指导各层级管理者的行为，这样的文化才得以落在实处。
　　在平时和HR朋友们的交流中，大家也经常会迷茫，觉得文化建设很大，作为HR应该怎样着手？
　　作为HR，最为贴近的一环是“用人文化”。共生的前提是，企业认定这个员工是我的人才，员工也认定企业做的事情是我认可的，这意味着员工在某种程度上的奋斗目标和方向与组织是一致的。以阿里巴巴为例，他们的文化和价值观要求选择乐观、皮实的人，如果没有这个标准，价值观不同的人才在组织里就会产生很多剥离性，可能也就产生很多负能量，这样个体和企业又怎么共生呢？因此“用人文化”再拆开来看，第一步就是选同道中人，HR在招人时就应该注意个人价值观和企业文化的一致性。当然，企业要做意识价值观的梳理，只能挑选一些最内核的标准，而不是特征限制太多，这样才能在人员多元化和价值观一致之间保持平衡。
　　“企业文化只挂在墙上，董事长和员工对其理解可能有天壤之别。”
　　前文提及了人才文化将成为核心竞争力。而在大组织里，从企业的创始人到一线管理者，汇报链条较长，当公司只把文化悬挂于墙上，又想每个员工都清楚其含义，是非常困难的：公司董事长和其基层管理者对公司人才文化的理解往往天壤之别。而且在大型公司里，层级越多，信息传导的过程就越长，对于信息的折损就越大。
　　这也是为什么在大型组织里，很强调流程机制，即便人员不停的轮换，人才文化也不流失、不稀释。我们看到很多快速发展的组织里人才管理的很多举措都是断续的，没有持续的机制保障，这样的快速发展往往为后面的人才沉淀埋下很多“雷”，需要后期再补课。很多基业常青的500强公司，即使组织在某个阶段遇到很大的困难，但是由于这些企业有强健的人才文化持续机制，它们也具备厚积薄发的能力。
　　在文化落地上，对于文化的持续解读、评价、应用、传播应该是人力资源的专业技术之一。在这其中，北森基于GENE敏捷建模的咨询观察，领导力发展也逐步纳入更多的文化因素。人力资源从业者需要关注如何设计基于文化的萃取和应用，如何将人才文化与人才管理流程有效结合在一起，也是关键点。
　　四、激活共生的几个关键步骤
　　在文章的最后，对于人才管理的激活和共生，我们也总结了一些关键方法和步骤，简单和大家分享：
　　第一步，持续倾听真实的民意
　　深入调查，了解员工对组织的期望，收集一些信息，迫使组织关注员工的状况，让员工敢于发声，给予意见，并且发现问题和变化。比如北森的《20172018中国企业敬业度报告》，在分析了涵盖工作回报、培养发展、领导效能、文化愿景四大方面的20项因素后，我们发现员工已经告别了为基础回报而工作的时代，相较于薪资、福利和资源，工作中的关怀认可、自我成长和价值实现等因素能更大程度地驱动员工投入。有了客观数据的参考，激活的方向就能较为明确。敬业度调查需要持续展开，甚至脉冲式展开，除了获得动态数据参考之外，更是在公司中形成“倾听文化”，形成自下而上的反馈通道，这也将一定程度激活员工参与企业建议的意愿。
　　第二步，进行开放式的人才盘点并常态化
　　开放式的人才盘点，它需要对人才进行公开讨论，这个难度会变大，但是这样会更有深度。人才盘点涉及到很多人才评估环节和讨论环节，开放式人才盘点的一个核心作用就是促进信息透明化。同时，盘点也需要常态化，连续地加深对核心人才的认知，发现员工更擅长什么，这几年的发展路径是什么，成长效果如何等，对人才、对组织保持动态的清晰认知。
　　第三步，信息共享和人才激活机制平台化
　　激活机制中包括很多，比如定期的敬业度调查、跨地区跨部门等的轮岗机会、更透明的目标对齐、晋升培训等等。当组织规模较大，尤其是超过2000人的组织，就需要把机制固化下来，这样将来组织无论发展到哪里，都有一个良性的运作机制。同时，因为员工数量多以及分布广，更多需要通过信息化软件和人才管理平台来实现高效组织和传递，现在的云计算、大数据、人工智能等技术让一体化不再是难题。
　　第四步，运用大数据进行预测
　　通过行业大数据对标，以及企业内部积累的高质量数据分析，让组织设计和个人设计保持动态平衡，每一年都给出组织和人才发展建议，同时敏捷支持到公司战略的发展，这将是激活和共生更精细化的阶段了。
　　五、结语
　　2018即将过去，所有的市场信号告诉我们资本泡沫逐步褪去，经济发展会进入到更加长期的不确定性中，市场会逐步趋于冷静，商业竞争会步入更加精细化的常态。面对这样的经济发展规律，作为企业的人力资源管理者，我们可能需要开始思考，告别粗放式的速度，回归理性的精益发展，对我们的组织意味着什么，我们的HR需要做什么。
　　在人力资源的挑战上，一方面在人力成本上，我们需要更加关注效能和敏捷组织，保持组织的伸缩性，另一方面在人才管理上，应该抓住这个时机练好内功，建立起长效的人才管理循环机制，使组织和个体价值更加“共生”，从而使员工可以被更大地“激发”，创造更大的机制。
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