阿里技术总监眼中的HRBP是什么样的？

　　技术团队的管理就三件事儿：项目管理团队梯队战略士气三大抓手不新鲜，但是顺序很重要，这个顺序是从左到右，从小到大，HR的思路一定是战略士气第一，但是对技术团队就要从小到大，因为技术每天面对的都是一个个代码，非常具体，从小到大这才符合他工作的逻辑。
　　作者：王立，06年到11年在微软工作，11年8月离开微软进入阿里巴巴，从技术主管成长为技术总监，主要负责广告系统和大数据算法方面的研发，现已离开阿里。
　　通常一个HR做了技术团队的BP，会有这么几个感觉：
　　”没有抓手，看代码就跟看到天书一样，团队在进行工作交流的时候，HR听不懂了，每次的例会也不知道他们在干什么。”“能做的事情就是招聘、团建、落地价值观，技术人员都不耐烦”“觉得似乎好像这个团队里没有你的时候，这个团队也能往前跑。”
　　其实挺正常，我在阿里的时候，跟我搭档HR就聊过，他们的群体中也会有HR觉得不懂技术会被边缘化。如果这是一根刺，我站在技术人员的角度想说这根刺不存在，管理技术团队未必必须懂技术。而实际上对技术主管来说其实管理是短板的所以懂技术可以把团队带好不懂技术也可以带很好。
　　而技术团队的管理就三件事儿：项目管理团队梯队战略士气三大抓手不新鲜，但是顺序很重要，这个顺序是从左到右，从小到大，HR的思路一定是战略士气第一，但是对技术团队就要从小到大，因为技术每天面对的都是一个个代码，非常具体，从小到大这才符合他工作的逻辑。
　　一、技术团队管理第一个抓手项目管理
　　1。项目能不能做？
　　某个项目能做还是不能做，背后的代价是多少，是首要要考虑的。HR肯定是不能解决这个问题的，技术团队中架构师专门解决这个问题，如果团队的人数超过50个人以上，一般会有一个P8或者P9级别的架构师。
　　架构师基本的三件事情：
　　看未来五年业务的趋势；
　　看未来五年技术的趋势；
　　目前技术团队里面有哪些问题。
　　把架构师拉过来，短时间就可以判断东西能做或者不能做，以及它大概的代价是多少。建议立项的时候HR有单独的时间与架构师沟通。架构师沟通完毕，再去找程序员，HR心里是有数的。如果立项成功，接下来那么涉及两个问题，一个是时间，一个是资源。
　　团队希望时间长一点，资源多一点，那么HR如何判断呢？依然要拉着架构师，这些问题都是他的工作职责范围内，且他一定要解决的。
　　2。永远会延迟的执行进度
　　直白说就是时间点是不是真的能上线。上线以后会不会有bug，会不会有质量问题？现实情况4050的项目无法按照计划上线，我做主管的时候，我自己预估出来的时间和最后做完的时间，却是相差40的时间。比如我预估一周，实际可能是一周半。最核心的原因是对项目估计乐观，或者这么理解程序的生产过程不是一个重复的过程，而且它无法量化，所以预估不精准。
　　最影响项目进度的其实就是中间没做过的几个问题，程序员也无法评估需要多久，比较有经验的主管会提前，把这几个点搞清楚，再来估时间。年轻一点的主管可能会直接给时间，这样会导致项目进度出问题。
　　其实延期对团队影响很大，HR这个时候要帮助他的，但是这个不是技术主管能力不行，其实是他的工作方法有问题，这个属于个人成长的范畴了，也是HR应该负责的，尤其是新技术搭档，需要格外注意这一点。
　　原来在阿里遇到一个事情，就是有一个问题，大家都在找方法了，三个月不知道在哪里，大家最后都要放弃的时候，然后一个特别资深的老员工，他在茶水间的时候听说有人在问这个问题，他遇到过，指点了一点就解决了，那么他的一句话，你怎么去评价他的工作量？没有办法，所以这个里边大家要记住一点，就是代码所有的跟技术相关的工作，他无法量化。所以程序员是永远无法计件的。程序员的KPI大部分是271末位淘汰。
　　3。质量的问题
　　为什么会有这个问题？其实非常复杂，如果从组织结构说：一部分是由整个开发的质量造成的，还有一部分是由于测试的是否充分造成的。解决这个问题需要两个人把关测试主管线和上运维主管，这里HR最应该的把关的是“人”，什么人适合做测试，谨小慎微还是大胆尝试的？HR心里要有数。
　　小编总结：
　　1。术业有专攻遇到无法解决和判断的问题，HRBP要学会“借力”，比起“我懂”不如“我知道谁懂”来的更实用，技术团队的架构师就是HRBP的外脑。
　　2。在项目进度，HRBP要做的是帮助技术搭档更好的评估项目，缕清重点难点以及谁可以解决它。
　　3。技术管理者的个人成长是HRBP可以重点关注的部分。
　　4。项目质量的把关键点在“人“
　　二、技术团队管理第一个抓手团队梯队
　　这部分开始，都是技术管理者的敏感度并不高的，HRBP可以重点关注。
　　1。首先要看的是团队构成。
　　团队构成就是你团队里的角色齐全，要哪些角色，不要哪些角色，我们应该再把架构师拉下来一起看，其次权责是否一致，比如测试团队运维团队如果没有一票否决权，你想上线的时候没有问题，但是没有质量问题是不可能的。
　　2。汇报关系是最技术的东西。
　　团队的构成和团队的汇报关系是整个团队最基础的东西，比如一个大团队，开发下面还带着测试，就有点问题，HR要必须拉着技术主管去调。至于怎么调整，可以考虑以下2个问题：
　　第一个，这么长时间他都没有，为什么？你要先把这个原因问出来。
　　第二个，什么时间提，团队最需要这个角色的时候，比如缺一个测试团队，那么出现大故障的时候，HR就应该关起门来复盘，大家来看看原因，这时候你提出是不是应该有一个测试团队，没人会反对。
　　问题就是最大的推动力，其实技术主管也有很多无力的时候，推不动的事情需要HR帮忙。
　　3。用沟通解决工作边界模糊的问题
　　举个例子：A跟B有争执，A说是B的问题，B说是A的问题，很多的时候我们认为是沟通的问题，其实是工作边界不清楚。这个时候HR不要去判断说谁对谁错，应该把他们拉到一起，其实就是搭场子，让他们聊，聊出一个清晰的工作边界。当然，HR要提前了解技术搭档和架构师的建议。
　　4。人才梯队的打造是技术管理者经常忽略的
　　这一块很简单，一个是人才储备。团队未来怎么发展，一个是晋升，现在的人怎么样。
　　首先说人才储备，人才储备什么时候提出来，有个前提是HR对人很敏感，技术员不敏感，所以你个人判断不行，要做储备，肯定是不行的，要主管也有这个意识，最好的时候还是遇到问题的时候。晋升也是一样，不要谈技术，谈应该提拔什么人，错的人有什么结果。
　　小编总结：
　　团队和人才可能是技术管理者容易忽略的部分，需要HRBP补足，但现实情况是无法一步到位，这个时候不要害怕问题，因为问题可能是动力。
　　二、技术团队管理第一个抓手战略士气
　　1。长短期目标战略
　　这个就是老板讲的战略价值观，这部分HR都很熟悉，阿里也特别重视这个，但是大家有没有发现我把词都换了。因为HR讲太远的东西，技术主管不愿意跟聊。我把战略这个换了一个词叫长短期的目标。
　　首先HR要引导，目前团队理顺了，我们下个月做什么，几件事儿，技术主管回避不了，
　　然后是不是团队里面所有的人都清楚的知道我们的短期目标？以及这如果有多个目标的话，目不同目标之间的优先级，是不是应该有？全部确定下来。
　　最后把这个时间设长一点，比如三个月以后呢半年以后？
　　时间多长也和岗位有关系，比如在阿里，总监级别会做一年的，其他岗位就做半年，因为阿里变化快，半年以后就不知道变成什么样子了，变化快的公司做太久的规划没有用，但是三个月到六个月是有用的。
　　2。要什么不要什么价值观
　　一个叫要什么，一个叫不要什么，这其实就是价值观。阿里在价值观这个事情上也走过弯路。最早价值观这个东西是带入绩效的。当然因为阿里成功了，所以很多很多公司也跟着做。
　　但是这里有一个副作用，就是当你的工作不看工作的结果，而看价值观的时候，甚至价值观占一半的时候，会发现有的时候员工在里面会迷失，是说我到底是要一个结果还是要价值观。价值观比较虚，打分不好把控。阿里在最近也有调整，它调整绩效就是按工作结果来看。
　　其实价值观说明两件事情：我们提倡什么，以及什么东西是我们不能容忍的。在平常讨论的时候，价值观这三个字不要说出来，你换一个方法很快让人接受价值观这个东西。
　　首先，问一个人你觉得什么东西应该是提倡，他一定1234回答，然后问什么东西是你不能容忍的，这个也一定说得出来。
　　如果他的价值观体系跟公司整个就非常不一样，那那你就可以考虑把这个人拿掉了。
　　如果大部分差不多的时候，这个时候你要跟他说，公司大部分人认为我们要的东西和我们不要的东西是这样的，但是你有点区别。那么你作为公司员工，你是不是应该跟其他人至少调整一下，保持一致？这个时候是你的价值观是能贯彻下去的。另外，在阿里，要什么其实说的比较虚，但是高压线非常明确，写的要非常实在，有点像刑法的罪刑法定。
　　整个价值观体系是去保证团队方向是一致的，不会出现大批的人去破坏规则。
　　3。士气
　　如果你前面两块做好了，士气会相对好做。
　　第一个是团建，团建什么时候团建？我建议冲刺的时候，难题的时候，比较有特殊意义的时候，都可以，每个月固定就没什么意思了。
　　第二个是奖金，奖金一般KPI要绑在一起的，看工作结果。但是由于工作不可量化。要看对团队做出比较大的贡献的，这个时候问架构师不够了，要结合360度调查。
　　第三个是晋升，其实理论上来说，晋升不是作为激励的手段，但是要把有潜力的人人晋升上去，是可以鼓励到大家的。
　　回看一下，HR可以通过谈话和设定一些目标完成工作。而你的技术搭档不会察觉和排斥。
　　小编总结：
　　1。HR思维应该由宏观局具体的常规模式变成由具体到宏观的技术模式；
　　2。HRBP在技术团队的翻译官的角色更重要；
　　3。激励也好团建也好，要在关键阶段做时间节点非常重要。
　　三、如何与技术搭档共事？
　　1。搭档要合拍
　　其实最重要的就是你这个技术搭档是否合拍。如果你要跟他合不到一块的话，那么这个事情很多工作就很难推进了。别的公司我不是很清楚，但是阿里是这样看的。
　　2。做好本分
　　有一类叫本分，就是HR的本职工作，比如说公司要推价值观得有活动，搭档必须必须配合。HR不必去唱高调某某个东西怎么好，直接说明工作配合就可以，基本技术是配合的。
　　3。换位思考
　　就是HR本职以外或者你做这个事情成本高，你还愿不愿意帮助你的及业务搭档。这里有个人选择，其实不强求，比如规划的时候能不能多为他争取一个HC，如果你义正言辞拒绝了，其实搭档很难受。个人建议未尝不可去尝试，毕竟最终公司会通盘考虑，哪怕没有争取下来，他也感谢你。其实很直白的说，要让搭档觉得你是有价值的资源。