组织健康度，你了解有多少？

　　一、组织健康度是什么？
　　“组织健康度”的概念和理念，主要来源咨询大厂麦肯锡。
　　组织健康度（OrganizationHealthIndex），麦肯锡定义为：“指组织上下同心追寻共同目标、遵循目标执行、持续创新和不断适应市场变动，并具备快于竞争对手的变革能力。”
　　麦肯锡在持续十多年的对1500多家企业持续调研后发现，健康组织生成的股东总回报是不健康组织的3倍，
　　麦肯锡认为，组织健康与绩效是密切相关的。组织健康度可以成为预测组织在长期实现杰出财务和运营绩效能力的先导指标。
　　麦肯锡的组织健康度（OHI）具体包括哪些维度？
　　九大健康要素三大健康属性，如图所示：
　　1、组织健康的九大要素
　　（1）发展方向：传递清楚、强有力的愿景，让员工了向解组织的未来方向、如何实现目标及其对员工有什么意义。
　　（2）领导力：运用适当的领导风格，激发组织成员采取行动已达成高绩效。
　　（3）文化和氛围：在公司上下宣导并践行一套深入人心的价值观，并在日常行为中体现出来。
　　（4）责任：确保每个人都了解公司对他们的期望，并被赋予足够的工作权限并对结果负责。
　　（5）协调与管控：一致地衡量并管理业务风险，同时在问题出现时能采取行动解决问题。
　　（6）能力：确保组织具有执行战略与建立竞争优势的组织能力与人才。
　　（7）动力：培养员工的忠诚度与热忱，鼓励员工力尽力追求最佳绩效。
　　（8）外部导向：重要的外部利相关方（客户，供应商、合伙人或其他）密切高效互动，以更有效地实现价值。
　　（9）创新与学习：鼓励并采纳源源不断的创意，使组织能不断学习与成长。
　　2、组织健康的三大属性
　　（1）一致性：员工是否就组织的愿景、战略、文化、氛围与价值观达成一致？
　　（2）执行力：凭借目前的能力、流程和激励水平、员工是否能履行好自身角色？
　　（3）革新能力：对于自身情况和外部环境，企业如何理解、互动、回应并进行调整适应？
　　大家可以留意一下，三大属性跟九大要素有条件组织的，比如“一致性”组织属性，关联的组织健康要素是“发展方向、领导力、文化氛围”。
　　3、如何打造一个健康的组织？
　　初步了解“组织健康度”评价指标之后，我们更关心的，什么样的组织最健康的，如何去打造一个健康的组织？
　　麦肯锡开出了“组织健康的四个药方”：
　　（1）领导力驱动：通过培养和调遣强有力的领导者推动业绩的组织，通过教练、正式培训以及其他适合的成长机会全力支持这些领导者。
　　（2）市场塑造者：通过各层级创新不断前进的组织，充分利用他们对客户以及竞争对手的深入了解，实施创新。
　　（3）持续改善引擎：依靠积极发动员工获得竞争优势的组织，通过员工参与推动业绩和创新、收集洞见和分享知识。
　　（4）人才和知识核心：通过吸引和激励顶尖人才加速提升业绩的组织
　　麦肯锡的“组织健康药方”看起来有些抽象，但是，万变不离其宗，小编给大家总结组织简单的核心关键词，“领导力”“关注客户”“人才”“创新”。
　　二、更接地气的组织健康度
　　国内有一个不太知名的咨询公司禾思，提出了组织健康度DREAM模型，似乎更接地气一些，或者更容易理解一些。
　　“组织健康DREAM”模型五个维度：使命方向Direction，资源配置Resource，激发动力Encourage，能力支撑Ability，协作关系Match。
　　1、如何理解“DREAM模型”？
　　禾思认为，一家组织要维持健康就需要关注五个大的管理因素，一旦这些方面出现问题，就会导致组织不健康，出现各种严重后果。
　　五种典型的组织疾病包括：使命方向不清晰、资源配置不合理、员工动力未激发、能力欠缺不支撑、组织协作效率低。围绕上述五个关键因素，
　　换句话来说，禾思“组织健康DREAM模型”基于典型组织问题推导出来的。
　　这个模型拆开是这么理解的。
　　（1）使命方向不清晰
　　这个问题是根本性的问题，一家组织要是得了这种病，就会迷失组织的方向：无法跟上环境的变化。
　　（2）资源配置不合理
　　这个问题的症状包括组织结构设置不合理，流程混乱阻碍工作的开展，固步自封无法整合外部资源，或者未向员工提供足够的资源支持。
　　（3）员工动力未激发
　　组织内的员工如果没有充分的动力，组织无法运转。这些症状的背后，包括缺乏绩效导向的考核和激励，有竞争力的报酬，不尊重和重视员工的想法等。
　　（4）能力欠缺不支撑
　　有效利用资源实现目标，不仅仅需要员工有充分的动力，也需要打造组织各个层级的能力。这种能力包括领导班子和各层级管理者的能力，以及对员工长期能力发展的关注和投入。
　　（5）组织协作效率低
　　组织成功不是个人成功的简单求和，而是要相互协作发挥团队优势。如果团队内部貌合神离，没有凝聚力和归属感，缺乏合作相互扯皮，都会导致组织效率低下。
　　2、如何应用“DREAM模型”？
　　禾思认为，要有效地预防和解决组织管理的问题，需要对组织进行例行的体检。围绕如下这些问题，可以帮助你更好地澄清组织当前的健康状态。
　　以上图表内容，你可以理解为组织健康的体检项目。
　　三、换个角度看组织健康度
　　我们讨论组织健康的时候，一般情况下都是一个静态的思考，如何去评价一个组织？评价维度都包括什么？
　　其实，还有一个延伸的思考方式，最健康的组织应该是什么样的？业内最优的组织模式都是什么？
　　业内这些年“发明”不少新词，比如高绩效组织，这个太泛了，我们聊点别的。
　　1、高效能组织。
　　“高效能组织”是另一个咨询大厂怡安翰威特提出，这个理念结合了房地产的案例之后，给小编带来不少的新思考。
　　什么是高效能组织，怡安翰威特认为，就是三大特征：高产能、高动能以及高势能。
　　如何打造高效能组织？怡安翰威特提出了五个突围点。
　　（1）做优分子战略解析，优化产出战
　　翰威特认为，战略，并不是HR的分外事。不少企业在完成战略规划后，内部对于战略的理解并未达成一致，严重地影响了战略的落地。而HR可以通过举行战略解析会，澄清实现战略的实施路径。
　　（2）做精分母兼顾差异，做精分母
　　在实际操作过程中，考虑不同阶段、不同管理层次、开展不同业务类型的房企差异性。比如集团型企业的总部更关注结果指标，焦点在人工成本总额管控；区域及城市公司要兼顾结果与过程，平衡人工成本总额分配和编制管理。
　　（3）做强动能创新组织，释放动力
　　一是不断地探索组织变革，常见探索路径有两种，一种是做精做强“头部与腰部”，另一条是释放“手脚”活力。二是通过敬业度调研，可以找到提升员工工作意愿的切入点。
　　（4）做强势能聚焦关键人才，提升势能
　　一是建立人才标准，快速识别高潜人才，企业内部人才薪酬增长速度往往低于外部招聘，善于进行内部人才培养发展并进行任用，二是通过领导力项目，促进能力提升，设计人才发展方案。
　　（5）做深衔接衔接设计，打造丰富运用场景
　　只有人效数据与其他模块有所衔接，具有运用场景，才会得到真正的重视。
　　（6）做实监控落实监管，保证稳定落地
　　除了数据结果的衔接应用，合理管监控数据也至关重要。数据收集阶段面临的常见问题包括，数据口径、负责机构、管理周期等等。如果只是通过手工填写，可能面临落地挑战。
　　看完翰威特以上这套操作，感觉“高效能组织”有得搞。
　　2、敏捷组织
　　谈到“敏捷组织”时候，麦肯锡的贡献也是非常大。
　　麦肯锡研究表明，敏捷组织有70的机会处于组织健康的前四分之一，这是长期绩效的最佳指标。
　　什么是敏捷组织？
　　用对比的方法来看吧，如图所示：
　　传统组织像一台精密的机器，它的每一个零部件都按照出厂设置按部就班的工作着。它强调着指挥与控制，相对而言比较僵化。
　　而敏捷组织，好比一个球队。上场前有布阵策略，但上场后，每一位球员都会对球场上任何的变化和情况及时的做出反应，完成配合。他是复合的有机体，更具有生命力的。
　　麦肯锡用的对比是机器型组织与生物性组织。
　　敏捷组织有什么特征呢？
　　麦肯锡认为，至少有12个抓手，企业至少需要运用7个才能成功转型为敏捷组织，感觉难度不小。
　　怎么进一步理解敏捷组织？麦肯锡总结了若干实践成果。
　　大家留意小字，麦肯锡关于敏捷组织的“标志”是来自23个企业实践的总结。
　　结合麦肯锡前面组织健康度指标体系，敏捷组织也不失为“健康组织”的一个方向或选项。
　　至于敏捷组织的落地有不少企业做的不错，例如腾讯，相关分享很多，今天不赘述了，感兴趣的伙伴可以自行查找阅读。
　　今天的文章就写到了这里，从组织健康度谈到高效能组织、敏捷组织，脑回路可能有点大，希望对大家有帮助。
　　【参考资料】
　　麦肯锡：《组织健康：提升业绩的快车道》
　　麦肯锡：《敏捷组织的五大标志》
　　怡安翰威特《怡安行业热搜丨打造高效能地产组织的五大突围点》
　　禾思：《组织健康五大标准》