是什么让奖金激励不再有效？

　　“赢，并不是抢在别人前面，而是抢在自己前面”
　　罗杰。斯陶巴（RogerStaubach）
　　在谈及企业新战略或增长的话题时，企业的领导者们往往容易勾勒出一副波澜壮阔的图画后，寄托于团队去帮他实现。
　　但要知道一个事实，你不可能寄望于团队自发地去到达一个你自己都到不了的地方，而应该首先亲自承担责任，甚至改变自己。
　　正如这句名言所讲，领导者要想“赢”，首先要学会抢在自己前面，与自己较劲。以下，Enjoy：
　　作者：胡浩
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、高层在抱怨
　　老胡有门课叫作《将战略落地》，似乎这个名字给了很多企业高层一个关于战略痛点的solution，总有企业高层沟通时抱怨道：
　　“明明提出了新的战略方向，但团队太欠缺执行力，也不主动思考变化，感觉就是带不动，所以新的战略推进太慢。”
　　真的如此吗？
　　企业变革，就是为了能够良性增长，但如果提出了新的方向，或者改变流程、组织架构、引进新的人才，就能够实现吗？
　　事实上，我们统计企业界的变革或新战略实施成功的数据，发现数以千计的项目里，成功的寥寥无几。
　　在一个合伙制企业里，创始股东有5位，他们非常团结，公司经营也非常稳定，每年的营业额都维持在2个亿人民币左右。
　　但恰恰是因为“稳定”，整个团队却丧失了活力，新的职位需求几乎没有，涨薪机会也少，甚至不断被竞争对手将骨干挖走。
　　股东们决策进行变革，需要有新的战略方向及规范化的管理体系，于是高薪聘请了一位职业经理人来做CEO，很快各种改变都开始了，例如品牌塑造、销售机会管理、定岗定编、财务流程等（注意，这些都叫做改变，而非变革）。
　　在重塑管理规范的过程中，自然有各种声音出现，还好股东们都坚定地站在了CEO的背后，表态按管理要求来。
　　直到有一天，CEO按照制度和流程否决了某位股东的一项报销，这位股东担任一个分公司的总经理，其业务收入在全公司领先，但运营成本也是最高的，很多公司明令禁止的费用依旧出现。
　　在报销被否后，股东一个电话打给董事长诉苦：
　　“大哥，这来的CEO是我们选的，结果怎么跟我们作对啊？我的报销都过不了，这不都是为了业务吗，这么多年都这样”
　　董事长一个电话给到财务经理，直接按照金额报销，然后与CEO一起前往分公司，在迎接晚宴上，股东们觥筹交错，不停地说着：
　　“公司都是兄弟们的，我们当年打拼天下的时候”，此时，CEO坐在旁边，眼神闪忽不定。
　　之后，CEO在审批OA时，从来没有接到过股东高管们的报销流程，他们都自己给自己报销了。
　　类似的事情不断出现，过了没多久，CEO选择了离开。
　　股东们继续聚会喝酒，其中一位股东高声说道：
　　“外面的人都不靠谱，这么高的薪酬还留不住，未来还是要靠我们几个老兄弟，只有我们会不离不弃。”
　　的确，不离不弃是股东们的优点，但他们忘了自己要实现的目标是变革和增长，一切又回到了原点，甚至情况变得更坏。
　　02、固化的基因让激励变得无效
　　在众多的企业中，多数领导者们都有这样的共识：让团队感受到宏大的愿景也是一种巨大的激励，同时，金钱类的激励是实现目标的核心手段。
　　的确，在没有良好愿景的企业里，是绝难看到积极向前的行为的，但由于固化基因的存在，“聪明”的团队成员们反而会感受到“愿景的压力”。
　　我们看到了这样的企业现状：
　　在一家完成重组的企业里，头脑清醒的高管在会议室墙边排满了白板，并在上面着重画出了企业的核心竞争力，并宣告了宏大的收入增长、收益及股权收益率（ROE）目标。他向员工们说：
　　“伙计们，把这作为延伸目标去挑战吧！现在是业务增长的时间！是时候对市场开展一次战略性突击，重新分配资源，赢得新的顾客并对组织进行重新布局了。快点开始战斗吧！”
　　即使这位高管多么激情四溢地进行“战前动员”，我们却听到了来自业务单元经理绝望般的呐喊：
　　我们怎么可能在已经很成熟的业务里取得这么多的增长？我们的竞争对手跟我们一样精益而高效，我们怎么完全超越他们？
　　老板，我们对你所提出的高大目标缺乏构想，即使把目标数字分到每个人头上，即使我们在绩效书上签名，但实际上没有人知道该如何是好！
　　也许在高管的动员下会有一定的提高，但在竞争激烈的市场中，他们不可能实现飞跃，因为无处可寻真正有利于盈利性扩张的计划，关键恰恰在于领导者并未改变企业的基因。
　　当老胡走进企业担任管理顾问时，听到最多的抱怨就是：我们没什么激励啊，薪酬没有吸引力。这不仅仅是下属们的抱怨，各层管理者也多数有此看法。
　　不可否认，偏低或不合理的薪酬结构难以让人有积极性，没有几个人在愁怎么填饱肚子的时候，还能尽心尽力去思考如何奉献。
　　但是否设置奖金或绩效就能带来根本性的改变呢？
　　在一家服务型销售公司里面，总经理为了提升业绩，出台了一大堆新的激励制度，包括月度首单奖、月度业绩冠军奖、年度优秀奖等，甚至对关键业务岗位的人员进行了薪酬普提，但让他非常失望的是，团队成员们并没有为他带来期望的业绩提升。
　　无独有偶，另外一家保险公司的业务高管在MBA课堂上问老胡：“老师，为什么提成比例提升对业务员都不再有激励作用，现在的下属们到底怎么想的？我搞不懂。”
　　老胡的回答是：“如果仅仅提升提成比例有效，那我建议你还可以把目标的数字提升10倍。”
　　他回答：“怎么可能？现在的目标都难以实现，还不要谈10倍！”
　　老胡：“为什么不可能呢？在你的模式里，团队成员只要收到提成比例提升的刺激，就会比以前努力，也会给你带来业绩的突破，那何不再提升多一些给你带来十倍百倍的业绩呢？其实你也清楚，这做不到，否则业绩的实现岂不是太容易了？那为什么做不到，可能就是你真正要解决的方面了。”
　　这位高管陷入了思考，的确，团队成员们在现有的模式下，并没有感到真正的改变，即使受到激励的刺激而采取了积极的行为，但很快就会被现实打败，他会感到这些都在画饼，因为他无论如何努力都难以实现目标。
　　企业往往立足在内部需要来开展业务，而不是由外而内地审视自己从顾客的视角出发，从快速变化的市场角度出发。
　　这样的情况下，企业基因照旧，所谓的新制度和激励政策只会让成员变得更加绝望，因为这背后的目标会带给他们难以企及的压力。
　　03、基因改变就是改变固有观念的能力
　　企业可持续增长的终极秘密也是生活本身的秘密永不停息的变化和持续调整以适应瞬息万变的外部环境。
　　《良性增长》拉姆查兰，诺埃尔蒂奇
　　敢于改变自己固有基因的领导者，未必都带领企业成为了伟大的公司；但伟大公司的领导者，都在实现辉煌的路途中，不断地优化基因，要知道企业的基因绝大多数受到领导人思维的影响。
　　优秀企业的领导者们都掌握了一种核心的能力：改变固有观念的能力！
　　改变企业基因对于领导者来说是一项巨大的挑战。原有的基因代表了领导层过去和现在具备的思维模式，这存在惊人的惯性。
　　郭思达（RobertoGoizueta）在刚刚接掌可口可乐公司时面对窘境，当时可口可乐公司以约35的市场份额占据了美国软饮料市场的主导地位。
　　而这个市场是公认的成熟市场，要求可口可乐公司不惜牺牲利润也要去争取哪怕0。1的市场份额，或者在百事可乐的市场攻势中捍卫自身0。1的市场，几乎所有的投资人都唱衰可口可乐公司的前景。
　　郭思达却与其他高管们分享了一个简单却又发人深省的见解。
　　他用很随意的语气问道：全世界的44亿人（当时的人口数），每日人均饮品的消费量是多少？答案是：64盎司。
　　他又继续问道：在这其中人们对于可口可乐的每日平均消费量又有多少？
　　答案是：不到2盎司。
　　最后，郭思达问：我们在人们的胃中能占有多少份额呢？
　　其实，问题并不是可口可乐在美国可乐市场所占的份额，也不是在世界软饮料市场所占的份额，而是在人们每一天所消耗的所有饮品中所占的份额。
　　过去可口可乐的员工将大量精力用于思考对假想敌百事可乐的竞争策略，这是在原有的企业基因下思考问题的模式，也是固有观念的影响。
　　郭思达的问题实际上是在改变企业的基因，他们突然发现，敌人是咖啡、是牛奶、是茶，是水！
　　可口可乐的市场被重新开始定义，从而拥有了比任何人想象都大的市场边界，员工们不再将可口可乐视为困在小池塘中的一条大鱼，而是遨游在大池塘中的一条小鱼。
　　只有更广阔的前景，全新的挑战与巨大的机遇所带来的兴奋感才能激励团队成员，而这就需要企业基因的优化，固有观念难以带来新的增长。
　　04、由外而内的思维带来基因改变
　　自内而外的思维方式是人类的本能，懂得从他人角度来审视自身的企业少得出奇。
　　企业领导者及团队成员们往往从自身内部产品与流程的视角出发来看待所处的商业环境。
　　他们只关注自身的产品，试图寻找提高销量的途径。如果无法找到提升销量的办法，他们转而寻找并销售其他看上去需求较大的产品。
　　一家电气企业邀请老胡前往进行业务增长的咨询项目，他们与世界电气巨头ABB合作良久，主要代理（非约定独家品牌）其低压产品的服务（维护保养、改造升级、备件与培训等）。
　　他们已经进入了国内几乎所有最优秀的企业开展服务，但无法找到下一步的增长点。公司高层不断地邀请ABB的技术人员前来介绍业务和服务产品，试图开展更多的企业服务，但进展及其缓慢。
　　老胡提出与业务人员实施共同拜访，当走进客户设备现场时，看到了意想不到的场景：
　　客户的100台低压电器柜是ABB的，业务人员一台一台地走过观察并很详细地记录发现的问题，时不时地给到客户负责人一些日常维护保养建议。
　　而另外一边则是中压柜，是施耐德品牌的，客户问业务人员要不要看看中压柜，业务人员回答：那是施耐德的。然后就走开了，没有看那几十台中压柜一眼。
　　事后得知，客户今年在低压维保没有预算，在中压却有40万的维保费。
　　其实这家服务公司并没有约定只做一个品牌，客户也希望他们能对配电房的更多设备都能提供服务，但他们由内而外的思维认为自己是做ABB起步的，施耐德和我没关系。
　　更有意思的是，不久之后，一位资深的业务经理带着几个技术人员离职了，他们成立了一家公司，向客户传递这样的概念：不论您用何种品牌的进口电气设备，都为您提供中国人自己最好的服务。
　　他们不断招募拥有各种技术的人员，从低压到中压，从变频到自动化，业务不断发展壮大，而他们的老东家则面临退出市场的风险。
　　请记住，你原本拥有的，可能恰恰是增长的阻碍。
　　只有将思维转换为由外而内时，企业基因才开始真正的改变，这会给组织带来三个明显的好处：
　　1。拓展团队的视野，对新市场、新需求、新技术充满好奇心
　　当亚历克斯。特罗特曼着手重塑福特公司的未来时，他认为：不仅仅是需要一种新的战略，而是必须从不同的角度思考问题。我们必须与我们的商业思维做斗争，改变我们过去自上而下的思维模式，我们必须改变公司的基因。
　　难怪很多企业的研发人员抱怨：“我们哪里是在做研发，实际上在拼积木，在迎合销售部的需求。”而与此同时，销售部门却在抱怨缺乏好的新产品投放市场。
　　他们陷入了一种死循环，只是在原有的基础上不断投入资源来试图做出能说服自己的新东西，但市场表现却会不断变得恶化，因为他们的思维里已经看不到更多的可能性。
　　只有当企业具备由外而内的基因时，领导者和团队成员才会从自己熟悉的产品和技术中走出来，看到多种增长的可能性，并为此感到振奋。
　　2。带来业务边界的扩张，从而走向良性增长道路
　　杰克。韦尔奇曾经告诉通用电气各业务单元的经理：重新定义你的市场，令现有市场的占有率不超过10。
　　他用了一个流行短语“10X”，意思是把你的市场边界扩大10倍。这一点深深地烙在了那些业务单元经理的脑中，它会驱散成功后的傲慢，激发无限的创造性和动力。
　　在由内而外的基因里，不论企业怎么强调以客户需求为导向，本质都是想把自己已经熟悉且擅长的东西、把自己脑袋里的固有的东西销售给客户。
　　在这种情况下，会散发出一种“成功的傲慢”，甚至将自己过去的核心竞争力无限放大，潜意识里认为过去拥有的，能够应对未来的一切。
　　但事实却是业务边界不断缩小，不断投入更多的资源来维持现状。
　　要知道，团队成员发现他们竭尽全力却在维持现状时，无论你如何激励，如何描绘一个更大的愿景，都是乏力的。
　　3。寻找到持续增长的“范式”
　　每一家企业都渴求业务的增长，利润的增长，但是否不断地将数字目标提升，就能去实现，或者能持续实现呢？答案当然是否定的。
　　老胡见过很多企业，每年在目标数字上按照经验或者高层决策形成增长，团队在接受目标时都是一种沉重的心态，他们对数字已经麻木，上级每年都要求增长，但团队成员们已经感到了疲倦，他们不知道怎样才能有效实现这些数字，而且更可怕的是，这种循环每年都会有，今年完成了，明年继续。
　　如果他们没有完成数字，即使面对绩效惩罚或者问责，但内心不会有愧疚感，因为这是上级给的数字，我已经尽力了。
　　如果运气好完成了数字，他们也难以有成就感，顶多是能拿到绩效奖金的欣慰而已。
　　绝大多数企业已经陷入了这样的状况中，这是企业基因固化的表现。
　　试想，两家同样条件的企业，一家追求数字的增长，逼迫销售更加勤快地跑市场，逼迫研发更快地出台新产品，逼迫生产线条更节省成本所有人的精力都在自己手里的那些事里，口头上喊着以客户为中心，却没有人有时间停下来好好看客户一眼。
　　另外一家企业同样有数字目标，却把精力投入到了如何满足现有客户的需求及发现未来的需求上，团队成员们不断地沟通从客户那里发现的信息，甚至洞察到客户自身都没有发现的需求，从而不断优化产品线和服务体系。
　　这两家企业的区别，就是基因的区别。
　　当然，仅仅追求数字增长的企业，不一定就比由外而内的企业更差，甚至一定时期内做得更好，但却无法持续增长。
　　由外而内的企业，总会重新定义自己的核心竞争力，从而迎接未来的不确定性。
　　联合信号的首席执行官博西迪说：
　　“每当我听到人们抱怨，‘我无法实现增长’时，我会说，‘你知道吗？无法实现增长的不是市场，而是你自身’”。
　　的确，企业之间的比拼，不是市场份额的问题，而是基因的比拼。