工资待遇“极度抠门”的亚马逊，凭什么能良将如潮？

　　关于亚马逊，你肯定或多或少听说过。
　　其创始人杰夫贝佐斯，和史蒂夫乔布斯一样，是一个性格古怪、甚至有些尖酸刻薄的人，但这并不妨碍他带领亚马逊从一家不起眼的公司发展到如今8600多亿美元市值的规模，10年间市值增长3000。
　　之所以会取得这样的成绩，与亚马逊近乎苛刻的人才筛选机制不无关系：招募的极高标准、严谨的招聘流程、精心设计的自我选择机制、独具特色的用人方法这些都值得我们拿来好好研究。
　　本文中，全球著名管理大师拉姆查兰将带你深入了解亚马逊人才招募的内在逻辑。
　　管理大师与互联网大咖的碰撞，会产生怎样的火花？以下，Enjoy：
　　作者：拉姆查兰来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、如何定义正确的人
　　如果你像贝佐斯一样，看到了巨大的历史机遇，于是决定辞职，纵身一跃投入火热的创业事业中，那么这第一步要从哪里开始呢？
　　贝佐斯认为，最重要的第一步，就是招人。在辞职前，他专程从纽约来到千里之外的硅谷，唯一的目的就是找人，尤其是找顶级的技术人才。
　　贝佐斯反复强调：在亚马逊，最重要的决策，就是招人。他甚至说：宁可错过一个完美的人，也不错招一个不对的人。
　　这似乎非常有违常理，因为通常人们最大的担心有两个：
　　一是害怕错过人才，于是会放宽标准，把可能对的人先招进来，用了之后，发现不对，之后再换；
　　二是害怕错过业务机会，业务不等人，既然急于用人，稍差点儿总比没人强，先招个人进来，把事做起来再说，大不了，之后再换。
　　贝佐斯不这么想。他认为：人不对，再怎么补救都没用。
　　招错人造成的损失，其实远比想象的大得多。
　　首先，这些人虽然在做事，但做出来的结果与亚马逊要求的极致标准往往相距甚远。不仅他们负责的工作本身会受影响，还会危害所在的团队、需要与他们配合的人，甚至整个组织。
　　其次，俗话说得好，请神容易送神难，请他们离开的过程本身，往往也是极为痛苦且极耗费心力的。只要辞退过人，想必都有体会。
　　最后，从机会成本的角度来看，招错人对业务、对组织的损害也是极大的。
　　贝佐斯有句名言：你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。
　　根据行业特性、市场动态及企业发展阶段，每家企业对什么才是适合自己的正确的人的定义都或多或少会有差异。
　　无论各自的偏好有什么差别，要保证偌大的组织中大家的标准统一，就必须把具体定义明确地写下来，具体地描述清楚。
　　亚马逊如何确保招对人呢？他们要的是创新实干、内心强大且极具主人翁精神的人。
　　1。实干家：既有创新，又能实干
　　光有创新，没有实干，创意再好，也不能落地。贝佐斯称这样的人为幻想家，这绝不是亚马逊要的人。
　　亚马逊要的是既有创新又能实干，能把梦想变为现实的实干家。在2018年致股东的信中，贝佐斯如此写道：
　　“他们永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的‘新鲜’心态。
　　他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明，尝试，再发明，再尝试，不行接着再来，继续调整，继续创造，继续努力一遍又一遍。
　　他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。”
　　2。主人翁：着眼长远，极有担当
　　主人翁精神，也是贝佐斯特别看重的品质。
　　亚马逊的领导者会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。
　　贝佐斯在致股东的信中，举了一个生活中的小例子：
　　“我认识一对夫妇，他们把自己的房子租了出去。后来他们发现，过圣诞节时，租户一家没买圣诞树的底座，竟然直接把圣诞树钉在了地板上。虽然只有素质极低的租户才会这么干，但我敢说，如果这是他们自己的房子，他们绝不会这么短视，绝不会干出这种事。”
　　令人遗憾的是，不少企业高管的所作所为，更像租户而不是房主。他们关心的只是自己个人的当下利益，而不是公司整体的长远利益。
　　比如，他们是绝不会做以下这些事的：
　　选贤育能，招募培养最优秀的人。
　　勤俭节约，尽可能少投入多产出。
　　刨根问底，随时掌控细节，经常进行审核。
　　敢于谏言，不会为了保持一团和气而屈就妥协。
　　其实这些事就是在考验一个人在工作中究竟有没有把企业的事，当自己的事。
　　如果你也动过上面每条中的小心思，那么不妨问问自己：到底是租户，还是主人？
　　3。内心强大：特能扛事，特能抗压
　　尽管贝佐斯从没有专门提过这点，但要想在亚马逊生存发展，有玻璃心的同学还是趁早别进，因为这里的确不适合。
　　凡是创新实干、主人翁责任感特别强的人，都会深入各个环节，无止境地精益求精。如果没有强大的内心，你会觉得他们的各种问题是在质疑你、刁难你，摆明了跟你过不去。
　　一来二去，玻璃心岂不碎了一地？
　　其实，他们还真没把心思花在你身上，而是在想怎样把事做好，怎么才能做到极致。
　　亚马逊前高管约翰罗斯曼总结得好，如果你想在亚马逊有发展，必须做到：
　　同样的错误，不能再犯。
　　不怕变化，不固守过往。
　　面对风险，不能畏首畏尾。
　　遭遇失败，不能轻易放弃。
　　做些努力，别奢望立刻有收获。
　　既不要自怜自哀，也不用讨好别人。
　　别感觉全世界都欠你的，都得哄你高兴。
　　不要把时间和精力浪费在自己控制不了的事上。
　　在亚马逊，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗压，即便偶有失手，即便因此被骂惨，也仍然矢志不渝、接着埋头努力的人。
　　02、如何招到正确的人
　　定义清楚了什么是正确的人，那么如何系统性地招到这样的人呢？
　　1。谁做表率：贝佐斯自己用的是什么方法
　　在1998年第二封致股东信中，贝佐斯说：要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：
　　1。你钦佩这个人吗？
　　2。这个人的加入，能提升整体效能吗？
　　3。这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？
　　前两条的要求就已然非常高了（想想能让贝佐斯钦佩的人得达到什么段位），为什么还要加上第三条？
　　因为但凡在某个方面取得过非凡成就的人，肯定对自己有过极高的要求，克服过常人难以克服的困难。他们的目标是要比能力最强的人还牛。这才是他们追求的境界，这才是贝佐斯要的人。
　　亚马逊早期招的每位员工，贝佐斯都会亲自面试。见完之后，他还会拉着所有面试过该候选人的同事开会讨论，细致拷问每位面试官观察、评价、判断及背后的依据是什么。
　　大家讨论时，他还会在白板上用非常详细的图表深入分析每位候选人。只要发现大家心中还有些许疑虑，贝佐斯就会果断拒绝。
　　贝佐斯不仅始终坚持招人要有极高标准，而且还强调招人标准应当持续提高。他常说，每位新人的加入，都要能够提高组织的整体效能。
　　所谓水涨船高，标准高了，新人水平才会高；加入的新人水平高了，组织整体的人才水平才能更高。
　　2。谁来把关：坚持对人的极高标准
　　随着公司规模的快速扩大，贝佐斯显然无法亲自面试每位新人。为了坚持极高标准，真正把好招人这道关，亚马逊选拔了一批“把关人”。
　　把关人在面试过程中，评估、判断此人是否适合亚马逊，面试结束后，要像贝佐斯当年那样，与每一位面试官进行深入细致的探讨，然后在综合所有人意见的基础上，做出招还是不招的决策。
　　有时哪怕是业务需要已经火烧眉毛，但只要把关人认为不行，也不能招，谁让把关人有一票否决权呢。
　　招人决策做完，把关人还必须对每位面试官提出书面反馈意见，帮助他们持续提高招人水平。
　　选拔把关人有三条标准：
　　第一，在识人方面眼光敏锐，的确有过人之处；
　　第二，不会因为业务压力而降低标准，相反还会持续提升标准；
　　第三，也是最重要的一条，就是他们自己就是内心强大、极具主人翁精神的实干家，真正坚信并亲身践行亚马逊的组织文化及领导力原则。
　　在亚马逊，能被选为把关人是莫大的光荣。为了保证独立性，把业务影响降到最低，把关人通常会来自其他部门。
　　3。招聘流程：提升组织的选人能力
　　鉴于亚马逊把招人当作最重要的决策，当面试官可不是什么轻松的活，一般做完招聘决策，发了工作邀请，人入职了，招聘工作就算完成了，之后就是绩效考核部门的事了。
　　但在亚马逊不是这样，新人的表现及他们之后的发展都会记录在册。
　　这样做的目的不光是考核新人，也是考察所有参与招聘过程的面试官的能力，以及在招聘过程中有哪些疏漏、偏差，或得到哪些经验、教训。
　　由此可见，亚马逊的招聘流程，能够极大地促进组织招聘能力的持续提升。
　　每位面试官对面试过程、候选人的书面评价；每位把关人对面试官的细致拷问，以及书面反馈与指导；系统对每位入职新人的后续跟踪，对每位面试官、把关人的持续复盘，都是高效提升组织能力的有力手段。
　　能做面试官，尤其是能做把关人的，肯定都是业务上的精兵强将，让他们花这么多时间在招聘上，会不会耽误做业务，是不是值得呢？
　　贝佐斯会斩钉截铁地告诉你：值得，而且非常值得。因为他始终坚信，你的人就是你的企业；人不对，什么都无从谈起。
　　4。自我选择：如何让错误的人自我觉知
　　在亚马逊看来，求职者也是客户。
　　为了创造良好的应聘体验，亚马逊在官网上公开分享成功面试亚马逊的重要建议。
　　这不光是为了助人，更是为了利己。因为求职者通过这些建议，能够更好地了解亚马逊，也会不自觉地思考，自己究竟适不适合亚马逊。这样的思考对亚马逊而言非常重要。
　　亚马逊的薪酬结构及福利待遇，也体现了自我选择机制的深刻用意。
　　相比其他互联网巨头，亚马逊在福利待遇方面可谓极其抠门，甚至开车上班，把车停在公司车库，都得自己掏点钱。
　　工资水平也相当低，薪酬中占比最大的是股权，但需要分4年才能全部拿到。
　　查看亚马逊2018年年报，你会看到贝佐斯的全年工资，只有81840美元。对，你没看错，就是8万多美元，折合人民币不到60万元。
　　这么一对比，那些看重短期利益，看重稳定收益，看重当下福利待遇，看重短期现金收益的人，是肯定不会选择加入亚马逊的。
　　亚马逊要的就是这个效果，这就是自我选择。
　　03、如何把人用好留住
　　让人觉得奇怪的是，一方面对选人的标准如此之高，另一方面，给人的薪酬待遇从短期看是如此没有竞争力，那亚马逊靠什么吸引人，靠什么留住人呢？
　　1。帮助新人加速成长
　　很多年轻人，尤其是那些有理想、想干大事的人，初入职场时，比钱更重要的是学习成长。亚马逊给他们创造了广阔天地，让他们能大有可为，加速成长。
　　在亚马逊，新人会惊喜地发现，自己的工作从一开始就很有意思，且很有意义。
　　比如，一进项目组，新人就会接触到各种牛人，就能参与实际工作，有些事甚至能自己决策。如果项目成功，就有亿万客户能从中受益。
　　这样做的结果就是，新人学习成长之快让人难以想象。不仅自己的专业技能可以急速精进，而且有机会涉猎其他所有相关领域，亲身经历从0到1再到100的创造过程。这就是一次成功的创业。还有什么比这样的实战洗礼更好、更快的锻炼机会呢？
　　这就是亚马逊的独特魅力。对于想干大事的年轻人，这是他们梦寐以求的绝佳机会。
　　2。给予老将全新挑战
　　对于那些既有创意，又能实干，能把梦想变为现实的实干家们，亚马逊总能给他们新的挑战。
　　安迪杰西是1997年加入亚马逊，2013年，安迪杰西曾问过自己，为什么16年后，自己还没走，还留在亚马逊。他说：
　　“我想不到其他任何地方，比亚马逊更吸引我在这里，可以真正着眼长远，不必受制于每季度的业绩压力；
　　在这里，可以真正为客户发明创造，不必遵循传统；在这里，有创意、想干大事的人可以充分施展，不必因为之前没有相关经验而失去开拓创新的机会；
　　在这里，我们这些力求创新，敢想敢干，崇尚行动，言必行、行必果的人，聚到了一起，共同打造我们自己的组织文化
　　也许这就是为什么16年之后，我还在这里。亚马逊的确是实干家的梦想乐园。如果你想深刻地改变世界，没有比这儿更好的地方了。”
　　其实，在亚马逊核心高管即所谓“S团队”的18人中，有一半在亚马逊待了20年或更长的时间，一家仅有25年历史的创业企业，能做到这样，实在非常令人钦佩。
　　关于作者：拉姆查兰，全球著名管理大师，被《财富》杂志称为“当今指导企业成功发展的一派宗师”，过去50年，他服务过许多全球领先企业的企业家、高管及董事会，被誉为企业家的终极智囊。
　　杨懿梅，拉姆查兰的中国业务负责人、全球唯一合伙人。近20年从业经验的资深顾问，毕业于哈佛大学、清华大学，曾就职于麦肯锡、贝恩资本，目前在清华大学经济管理学院兼职授课。