观点刘润 主笔由之 本文首发于2020年4月。 经济突然按下“暂停”键，就像奔跑的人突然被绊了一跤。 收入停下来了，成本还在往前冲。平时不锻炼的，会摔骨折。 有数据显示，受疫情影响，64的企业现金流支撑不过3个月。 为什么会这样？ 因为很多企业的变动成本占比太低，固定成本占比太高。 什么是变动成本？什么又是固定成本？ 固定成本，就是不管有没有收入，你每个月都必须要支出的成本。 比如房租，比如员工工资。 变动成本，就是随着收入变化而变化的成本。 比如进货，比如销售佣金。比如广告费。 当你没有销售的时候，你就不会进货，也不用支付销售佣金了。 固定成本和变动成本加在一起，就是你企业经营的所有成本。 在经济正常发展的时候，你可能并不会觉得固定成本和变动成本有什么区别。 反正都是成本，只要收入大于总成本，就能够赚到钱。 可是，一旦遇到突发状况，收入突然停止的时候，你就会意识到，固定成本和变动成本有着巨大的差异。 1 没有了收入，变动成本就几乎没有了，但固定成本是一直在的。 固定成本如果占比太高，你的公司就很容易死掉。 以在疫情中受到巨大影响的餐饮行业为例。 餐饮行业的成本结构大概是这样： 工资成本占30； 菜品成本占30； 租金成本占20； 毛利占20。 当然，每家餐厅根据菜品种类的不同，是高端还是低端，做火锅还是炒菜，成本结构会有很大差别，在这里，我们取的是大概的约数。 工资30，菜品30，租金20，加起来所有成本占80。 这个占比的基数，是餐厅每个月的收入。 也就是说，一个月收入的80，都是成本。 可是，一家餐厅每个月的收入不是固定的，有的时候高，有的时候低。 当餐厅收入比较稳定的时候，这个比率就会相对稳定。 而餐厅收入不稳定的时候，这个比率其实就毫无意义了。 所以，我们说30、30、20的成本结构，指的是餐厅收入比较稳定的时候。 那这些成本结构中，哪些是固定成本，哪些是变动成本呢？ 首先，工资是固定成本。 不管你有没有收入，只要你没有倒闭或者裁员，员工的工资你都得付。 那租金呢？ 租金也是固定成本。 只要房东没有给你免租或者减租，这20就是你每个月必须的支出。 那菜品呢？ 菜品是变动成本。 春节期间你可能储备了一些菜，但因为疫情无法营业，接下来你就不会进菜，这笔成本就不用支出了。 所以，在三大成本中，工资、租金，都是固定成本，加起来总共占比50。 而毛利占比20。 这意味着什么？ 这意味着，只要一个月没有收入，恢复正常之后，你必须花2个半月才能把这一个月的固定开支赚回来。 两个月没有收入，你就要花5个月才能把这些固定开支赚回来。 可是，生意恢复正常还需要一定时间，少则几个月，多则半年一年。 在这种情况下，可能今年一整年，你都是白干的。 因为固定成本的占比太高，所以在疫情之下，6成企业的现金流都支撑不过3个月。 2 那怎么办？ 怎么才能降低固定成本的占比，这样就算有了突发情况，我还可以多撑几个月？ 你可以把固定成本转变为变动成本。 怎么转变？ 以占比20的房租为例。 一家线下餐厅想要生意好，就要把餐厅尽量开在人流量大的地段，比如写字楼，比如商场。 越是流量大的地方，房租成本就会越高。 房租，是用来买流量的。 房租的本质，其实就是流量成本。 只不过在线下开餐厅，我们付流量成本时，是以一种买断风险的方式。 这一个月中间，有的时间可能有人来，有的时间可能没人来。 但不管有没有人来，我们都把风险给买断了，每个月都要付固定的流量成本。 现在，因为疫情没人来了，我们就实实在在遇到了风险。 那能不能换一种方法，用变动成本的方式，来付流量成本呢？ 可不可以有人来我再付流量成本，没人来我就不付了呢？ 可以。 你可以继续做写字楼人群的生意，但是不把餐厅开在写字楼里。 那开在哪？ 把餐厅开在离写字楼3公里之内，一个很深的小巷子里，甚至开在10楼、20楼。 因为几乎没有人流，租金就会非常便宜。 同时，缩小餐厅的面积。 过去，你开一家餐厅，13的面积是厨房，23的面积是大堂。 现在，你可以把这23的面积砍掉，只留一间厨房。 租金又少了23。 这时，你的房租成本就会大大降低，甚至会从原来的20降为2。 可是，没有了人流，生意从哪里来呢？ 线上。 你可以跟美团等外卖平台合作，美团给你带流量，会向你收流量费。 流量费大概是百分之十几到百分之二十几，我们取个中间数算20。 这个时候，你的流量成本（22）跟之前的房租成本（20），其实是差不多的。 咦，那不还是一样的吗？ 太不一样了。 这个时候，你已经把固定成本变成了变动成本。 当你遇到突发情况，没有收入的时候，这20的流量费用就不用付了。 你只需要支付什么？ 30的员工工资2的房租。 这意味着，在过去，没有了收入，你的现金流可以活3个月。 而现在，你可以活5个月了。 在过去，一个月没有收入，恢复正常后，你必须花2个半月才能把花出去的固定成本赚回来。 而现在，你只需要花1个半月就可以了。 当固定成本占比比较低的时候，你的灵活度和安全性就会大大增加。 这就像，如果你是一个很胖的人，跑步时被绊一下，会很难维持平衡，几乎只能摔倒。 但是，当你瘦下来之后，同样被绊，就会更加灵活。 你可能会踉跄几步，但最后还是能站得住。 3 房租可以变为变动成本，那员工工资可不可以呢？ 餐厅为春节备了很多菜，但是因为疫情没人吃饭，眼看就要浪费了。 怎么办？ 一些餐厅想了个办法：把这些菜做成半成品，甚至连调味包都准备好，卖给周围居民。 发现居然卖得还不错。 这就给了一些餐厅启示：我们可不可以长久去做这个生意？ 理论上来看，谁最适合卖半成品菜？ 是超市吗？ 可是，超市的供给也来自于工厂。 更适合卖半成品菜的，也许是小区附近的餐厅。 为什么？ 因为餐厅本来就需要把买来的食材，洗干净切好之后，变成一份一份的半成品。 餐厅一般只有两个高峰期，午饭和晚饭。 上午和下午时段，几乎没有客流。 那备菜的时候，如果员工正好有空闲，能不能顺便多备几十份呢？ 这样周围居民下班回家的时候，正好可以顺便拿走，或者通过外卖平台配送。 同时，因为餐厅就在小区附近，居民会很有信任感，有问题可以直接上门，很方便。 这个时候，就相当于我们把“空闲出来的人工成本”，利用起来了。 这部分“空闲出来的人工成本”，就变成了变动成本。 为什么这部分人工成本是变动成本？ 因为不忙的时候，你就做半成品的生意，同时支付这部分人工成本。 而如果餐厅很忙，你就不做这个生意，也就不用支付这部分人工成本。 这时，在线下餐厅或者线上餐厅的基础之上，你就增加了一个完全没有固定成本的生意。 你的灵活度和安全性又大大增加。 这就相当于，你又做了一次瘦身。 这个时候你被绊一下，就不会再踉踉跄跄。 你甚至可以在空中做个360度转体，然后稳稳落地。 4 21年前，雷军做金山软件的时候，面临过一次现金流危机，甚至连工资都发不出来了。 自那之后，雷军非常重视现金流的问题。 他说： 你要先搞清楚公司有多少人，每个月需要付多少工资，交多少房租、水电费，这些是固定成本。 差可以不出，广告可以不打，设备可以租用，因为这些都是变动成本。 变动成本是你紧急的时候可以不花的，但固定成本是你一定要给的。 把你的固定成本算出来后，用目前账上的现金除一下，要是没有18个月，你就真心应该睡不着觉。 千万不要把固定成本定得很高。 你可以在很多地方花很多钱，但是是在变动的成本上。 而在固定成本上要越紧越好。 小米创办这么多年来，办公室一直非常简陋。 为什么？ 因为它属于固定成本。我们14000人的办公室，十几万平米，每多一毛钱对我来说都是巨大的成本。 所以，一定要管理好你的固定成本。 账上存有18个月的现金，遇到危机时，你才能比较从容。 5 说完企业，我们来说个人。 对于个人来说，寒冬之下，应该如何避免财务危机？ 其实也是同样的逻辑。 一是增加现金流。 尽量让自己拥有多个收入来源。 如果一个家庭只有一个收入来源，那万一这个来源出现问题怎么办？ 如果家庭有两个不同行业、不同方向的收入来源，甚至还有套房子收租。 这样就算一个收入来源出现问题，家庭经济也不会受到致命打击。 如果夫妻二人在同一行业，甚至在同一公司，风险其实就会比较大，一荣俱荣，一损俱损。 所以，要创造多个低相关性的现金流，分散现金流来源，可以有效规避风险。 当你的年被动收入年总支出100的时候，那么恭喜你，你已经财务自由了。 哪些收入属于被动收入？ 房租，分红和利息，版税，知识产权许可费，年金，退休金，这些都是被动收入。 二是减少固定开支的占比。 在这个时期，不要月光，不要透支，更不要借贷消费。 减少固定开支。 然后算一算，在没有收入的情况下，你的存款可以支付几个月的固定开支？ 要是没有18个月，你就真心应该睡不着。 最后的话 今天我们讨论的话题，不是在风险到来的时候，你怎么能赚更多钱。 而是在遇到风险之后，你怎么才能不摔倒。 是在赚同样多钱的情况下，你怎么才能更健康。 同样的体重，你是灵活的肌肉更多，还是臃肿的脂肪更多？ 这，就是变动成本和固定成本的差异。 如果你的企业，固定成本占到50以上，而毛利率还不如餐厅，你应该非常警觉。 你要赶快想办法把固定成本变成变动成本。 我们刚才以餐厅为例，介绍了一些办法。 当然，还有很多其他的办法。 比如，让员工以合伙的方式与公司合作，或者把能外包的业务外包。 虽然这可能会让你付出额外的钱，但是，你要知道，你其实是在为未来的风险买单。 这些额外的钱，就是你为未来买的保险。 最后，我想说： 这个冬天，是真的有点冷。 但无论如何，冬天一定会结束。 在这个时期，不管是企业还是个人，最重要的，就是守好自己的本钱，保证不下牌桌。 存好余粮。 只要活下去，就能在寒冬之下，找到一片生机。
