任职资格与能力素质模型人力能力素质模型的构建与应用

　　任职资格与能力素质模型
　　伴随着企业人力资源管理水平的不断提高，许多企业开始从原有的职责划分、定岗、绩效管理、薪酬管理等方面逐步转向对人的关注，如何有效地培养人和选拔人成为人力资源管理者和企业管理者关注的话题。因此，以就业资格和素质模型为基础的人才培养和识别咨询需求也自然应运而生。但在过去与客户的沟通中，我们常常会遇到客户这样表达自己的需求：
　　资格和能力素质模型有什么区别？企业如何在不同的情况下合理选择这两个工具？这值得我们思考和讨论。
　　一、两种主要工具的产生背景和理论基础。
　　能力素质模型起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院觉得基于智力因素选拔外交官的效果并不理想。许多表面上优秀的人才在实际工作中的表现令人失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士运用了一些基于工作素质方法的关键理论和技术。比如抛弃人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般外交官的具体行为特征的比较分析，识别出能真正区分工作表现的个人条件。所以能力素质模型就是区分一个职位中优秀的人和表现平平的人的个人潜在持久的行为特征。
　　职业资格的核心思想来源于英国国家职业资格模式，是指能够在现实工作环境中有能力完成任务，能够按照企业标准满足绩效要求的能力。也就是说，员工达到合格水平时应具备的各种要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等，具有更表面、更显眼的特征。
　　二、两种主要工具的区别。
　　一般我们所说的能力素质模型，其主要特征是能够识别优秀员工与普通员工的区别，但不能识别合格员工与不合格员工的区别；就业资格可以识别员工是否合格，但不能保证合格员工能够达到优秀水平。
　　能力素质模型关注优秀员工应具备的深层素质，包括动机、性格、能力、个性等特点；资格关注的是合格员工应具备的浅层素质，包括知识、技能、经验、教育等因素，只能互相补充，不能互相替代。只有把资格和素质模型结合起来，才能保证真正的优秀人才。
　　能力素质模型对个人成长的影响可以用一句话来形象表达：江山易改，本性难移。所以素质模型是建立在测试的基础上的。它的管理成本高，更多的是在选择人才的基础上进行培养。就业资格更像是平时的职称评定，但这种职称评定应用于企业，所以培养的企业人才。就业资格建立在评定的基础上，建立标准后建立人才培养标准。
　　根据能力素质模型和就业资格的特点，结合企业的实际情况，在人力资源管理的实践中，以就业资格为人才选拔和招聘的门槛类标准，以素质模型为人才选拔和招聘的发展类标准，以就业资格内容为人才就业培训的重要内容，以素质模型内容为人才能力提高和开发的重要内容。
　　第三，企业如何选择这两个工具。
　　无论是能力素质模型还是就业资格，都是企业人才选拔、建设和培养的工具，工具必须为企业的需求服务，因此必须正确、深刻地理解企业的需求。
　　能力素质模型的选择条件：
　　在企业迅速扩张的情况下，需要招聘大量的人才，内部人才良莠不齐，这种情况能力素质模型帮助企业大忙。
　　从解决企业群体特点来看，一般来说，管理岗位的选择和招聘更适合素质模型。
　　如果企业财力允许，企业目前缺乏明确的能力素质模型，企业目前的主要目的是提高员工业绩，单独开发能力素质模型。
　　能力素质模型运营成本高，对人力资源专业人员和管理者要求高。引进能力素质模型时，必须全面评价企业的管理能力和管理成本。因此，小型企业和发展速度过快的企业不适合建立素质模型。
　　四、资格选择条件：
　　企业人才培养困难，现有培训体系运行无效。我们认为许多企业培训体系的运行困难有两个主要因素。培训来源培训需求不明确，培训机构不完善。如果是前者，我们认为我们可以通过资格梳理公司关键人才的技能要求，并在此基础上确定培训需求。只有这样，培训需求才是系统、规范、有序的。
　　企业关键技术岗位人员很难有晋升通道，只有官道，想要通过开通职业通道来留住人才。企业应该选择这样的资格。
　　技能型人才应该选择更多的资格。
　　人力能力素质模型的构建与应用
　　能力素质模型是整个人力资源管理框架的关键环节，将企业战略与整个人力资源管理业务紧密联系起来，避免脱节。能力素质模型作为人力资源管理的有效工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。
　　1、企业战略决定能力素质模型，即设计能力素质模型应以企业使命、愿景和战略目标为基础，确保员工具备的能力素质与组织核心竞争力一致，为企业长期目标服务。
　　2。企业战略导出的能力素质模型用于设定个人绩效评价指标中的能力指标，与业务指标结合形成完整的绩效评价指标，企业战略细分为个人能力发展目标用于个人绩效评价。
　　3。各岗位的能力素质模型决定了人员配置需要满足的资质要求，有利于选择和使用合适的人员。企业招聘时，根据能力素质模型，考察候选人学习和掌握一些关键能力的潜力，让他们进入公司后，有能力更好的为实现企业战略目标而努力。在工作安排上，如果成立工作组，可以根据组的整体能力素质要求选择能力不同的人参与，以平衡组的能力。
　　4。能力素质模型对员工发展有明确的指导。公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。
　　5。在制定薪酬和激励机制时，各岗位的能力和素质要求决定了岗位的基本工资水平。通过不断评估能力和素质，确定员工的基本工资提高和晋升机会。
　　第五，能力素质模型的例子。
　　国外能力素质模型的设计已经非常成熟。目前很多咨询公司也有国际知名企业的素质模型和素质辞典，但无论是18个还是27个流行的能力素质库，都不一定适合其他企业。目前国内很多企业都在设计能力素质模型，设计过程和结构也不一样。每个企业都需要结合自己的企业规模、企业文化、价值观、行业特点、员工整体素质、内部运营等情况，采取适当的方法，打造适合自己企业的能力素质模型。千万不要照搬别人的做法。
　　例句：当前流行的一般素质定义和分级（选择四个作为说明）：
　　1。服务精神（CSO）：
　　也就是说，有帮助或服务客户的愿望来满足他们的需求，也就是专注于如何发现和满足客户的需求。（这个人能设身处地为客户着想和行动吗？
　　在计算分析时要记住：顾客可以是广泛的，包括最终的顾客，经销商，或者内部的顾客，或者服务对象。14级主要针对顾客的反映，56级特别积极，可以引导他人。
　　这样的人：
　　1）跟踪：跟踪客户的要求、需求和投诉。让客户了解最新项目的进展（但不深入研究客户的深层问题或困难）。
　　2）保持沟通：与客户保持沟通，监督客户满意度的实施。为客户提供有意的信息、友好快乐的帮助。
　　3）亲自负责：对纠正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时、不屈不挠地解决问题。
　　4）为顾客采取行动：尤其是当顾客遇到关键问题时，主动让自己随时被顾客发现。举例来说：提供给顾客的家庭电话或休假电话或其他可以很容易地找到自己的方法，或者在顾客所在地长期停留。采取超出正常范围的措施。
　　5）指出客户的潜在需求：除了前面提到的，了解客户业务，或者为客户的真实潜在问题找到信息，方便现有产品或服务。
　　6）运用长远观点：对顾客问题采取长远观点，为了长远利益关系，宁可牺牲暂时的利益。以顾客的长远利益为出发点，作为顾问参与顾客的决策过程。逐步形成自己对顾客需求、问题或机会以及使用的可能性的独立观点，并根据自己的观点推进工作（例如，推荐与顾客需求不同的新方法）。
　　2。人才培养（DEV）：
　　在需求分析的基础上，有一定的想法和力量准备长期培养人才的计划。重要的是培养人才的意志和影响力，不一定是培训者的作用。（这个人有长期培养人才的特征吗？（不仅仅是技术）
　　计算分析时要记住：培养人才的潜在动机一定要清楚，培养人才素质的低级部分往往与监控能力的低级部分混淆，培养人才的动机是区分两者的关键。
　　这样的人：
　　1）向他人表达积极的期望：积极肯定他人的发展趋势：现在的能力和未来的能力，或者面对困难的潜力，相信别人也想学习或者改善业绩。
　　2）提供如何做的指导：提供详细的指导和或演示，告诉他人如何完成任务，并提出具体有益的建议。
　　3）说明原因，提供帮助：在做指示或演示时，说明原因或原因被视为培训策略之一，为简化下属工作提供实用支持或帮助（即主动提供其他资源、工具、信息、专家建议等）。）。用问题、测试或其他方法确认你的解释或指导已经被理解。
　　4）鼓励他人有意给予积极的反馈：为了达到培养他人的目的，给予具体的积极或积极的反馈，在他人受挫时给予安慰，用行为而不是言语给予消极的反馈，对未来的表现提出积极的期待或个性化的建议来改善工作。
　　5）参加长期培训或指导计划：为了达到培养人才的目的，安排适当有意的工作、正式培训或其他活动，让受训人员得到解决问题的答案，让他们了解问题的原因，而不是简单地告诉他们正确的答案。这种培训不包括为了满足公司要求而设置的正式培训，但包括为培训需求而设置的新计划或教材的培训。
　　3。监控（DIR）：
　　也就是说，重视公司的长期利益，适当有效地利用个人权利和个人地位，使他人的行为符合自己的愿望。包括让别人做某事的内容和说话的声音。说话的声音有严厉、直截了当、严厉、威胁。说服或说服别人等是影响能力的素质，不是监视能力。（这个人设定了坚定的行为标准，指派人完成吗？中所述情节，对概念设计中的量体积进行分析
　　这样的人：
　　1）需要监控他人：需要适当的监控，让他人清楚的了解自己的要求和目标。把日常工作一个个分配给别人，让自己做更重要或者更长远的目标。
　　二、建立限度：对不合理的要求能够坚决地说出不，对他人的行为有自己的判断限度，能够利用环境限制他人的选择，或者强迫他人提供想要的支持。
　　3）要求卓越业绩：单方面设定标准，高线要求业绩、质量或支持；以少说废话或我说我算的风格坚持自己的命令或要求。
　　4）保持可见的绩效标准：侵犯性（或公开性）以明确的标准监控绩效表现（如公开个人目标和销售结果，用红色标明差距）。
　　5）让每个人对自己的表现负责：不断用标准衡量个人表现，强调其后果，公开个别对抗，直接指出问题。
　　4。影响力（IMP）：
　　也就是说，说服别人
　　计算分析时记住：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。也就是说，在相同的情况下，任何人都可以使用相同的理由或观点。46级属于非常个性化或特殊的情况，通常与组织理解（办公自动化）和或人际理解能力（IU）的质量有关。如果有足够的证据，要么其中一个得分，要么两个都得分。如果一个人为同一个目标做了一系列非常特殊的努力（例如，与一个故事的系列计划有关），那么这些行为应该算为5或6。不要分别给这些行为打分。