这就是量化帮扶老师对话

　　股权或期权绑定高成长公司如果薪水和奖金不高，通过发期权或者股权的方法也能留住核心人才。这个公司只有生态好了，这才是一个幸福感的公司。我希望HR部门，你们今天不是一个决策的部门，给阿里人的员工幸福就是你们的荣耀，他们的成长、发展就是你们一切工作的所在，你们存在的价值就是这些。员工离职是企业中的一种常见现象，这种现象在创业公司中尤其突出。丰田在选人时十分慎重，候选人要经过多道面试，重要岗位还需要到日本总部和核心高管直接面谈。与辅导或职业发展计划等“私益”杠杆不同的是，文化并不需要直接为个人投入，它具有“可伸缩性”（接触到所有员工），只需要最少的资源就可以维持，而提供的优势却是无穷无尽的。比如爱争论的员工突然变得非常温和或者争论的激烈程度大增。在员工流失率居高不下的零售行业，星巴克骨干的门店经理是“出了名的难挖”。让核心人才跟着公司成长一般来讲，核心员工一般都是职业生涯比较成功的职场人士，除了那些显性的报酬待遇之外，核心员工职业生涯的发展和规划往往被一些企业主忽略。我们都倾向于以对自己有利的方式处理信息，并据此选择是否改变现状。这样做能确保持不同意见的人说出观点，作为CEO决策的参考。研究显示，升至组织高层后，我们会更加以自我为中心。
　　让“入模子”的功能从新员工培训拓展到新企业融入，从而助力多元化战略经营，联想控股的做法值得借鉴。需求产生动机，这是需求层次理论在管理学当中的精髓所在。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。以海军陆战队为例。“鲶鱼效应”和草原狼的故事为我们展示了如何利用忧患意识来激励员工。我们的伙伴里面有一个培训体系，就是专门培训咖啡师，还有MCM（店经理导师），还有DCM（区经理教练）。员工不敢告诉高管团队影响组织效率的障碍。”这就是绩效辅导教练谈话。相比第一个事业部，这个分部的领导者可能改革压力没有那么大，毕竟短期绩效还不错，所以他们没能看到培训项目的价值。
　　如何防范核心人才被挖。鼓励建设性不服从很少有领导者主动鼓励员工离经叛道。企业被挖墙脚不仅造成关键技术和人才的流失，还会使内部人力资源环境遭到破坏，企业如果不重视这个问题，不及时采取对策，竞争对手恶意挖墙角的动作可能会愈来愈大，情况会愈来愈糟糕。爱迟到的员工变得准点或者迟到的更厉害，这些异常现场出现及时发现，一般在苗头的阶段，如果希望挽留还是比较有效的。员工和组织都为此付出了代价：敬业度和效率降低，创新活力减退。比如财务人员，原来在房地产企业做财务，现在要到医药公司做财务，很快就上手了，决定一个财务人员在房地产公司工作还是在医药公司工作，显性的要素就是待遇的高低，这些明面的东西一般各个行业的公司之间差距不大，假如房地产公司给的待遇明显低了，他们就会跳槽到医药公司，不用挖就能很好的流动起来。