如何避免被“职场囚徒”拖垮你的公司？

　　大量组织行为理论、激励理论都在探讨如何激励员工、提升工作效率。但这些理论往往关注位于组织绩效表现两极的员工即激励高绩效员工和淘汰末位员工。留意身边的企业，我们会发现还有这样一群员工：
　　他们能够达到企业的绩效评估要求，但对进一步提升业绩没有动力；
　　他们既不属于企业希望加强激励的高绩效员工，也没有位于需要淘汰的队列；
　　他们对企业没有心怀不满，但也不会积极宣传自己的企业。
　　这类员工，在表面看来能够胜任本职工作，但如果公司里全都是既不努力工作、又对公司没有正面评价的员工，这不仅会妨碍公司吸引新一批人才，还会削弱公司的盈利能力，这类员工堪称“职场囚徒”。
　　识别“职场囚徒”
　　“职场囚徒”往往被企业人力资源部门忽视，而研究发现，这群人往往是业绩黑洞，他们不但自身业绩平庸，还会拖累公司积极的企业文化，将不良情绪蔓延到公司其他部门。根据怡安翰威特最新的一项调研显示，全球企业范围内，有约8的员工属于“职场囚徒”。这一比例看似不高，但如果一个大型组织拥有50000名员工，那么其“职场囚徒”的人数将达到4000名左右，这是一个相当庞大的群体。
　　如果能有效地管理“职场囚徒”，则可以促进组织绩效提升。要实现管理，首先要识别出你的组织中，哪些员工属于“职场囚徒”。我们可以用员工敬业度模型，来评估哪些员工属于“职场囚徒”。
　　员工敬业度模型包括三个维度：宣传、留任和努力。宣传是指员工愿意向同事，尤其是客户高度赞扬公司。留任是指员工有强烈的愿望成为公司的一员。努力则是评估员工是否愿意致力于为公司获得成功而工作。
　　与位于绩效表现两极的员工不同，“职场囚徒”在敬业度模型的三个维度中，“努力”维度得分最低，“职场囚徒”几乎都不愿为企业付出更多努力。但他们对企业比较有感情，在一些场合下，也乐意宣传自己的企业。同时我们发现，“职场囚徒”最显著的特点是，在留任维度上，表现出了强烈的愿望（图1），他们极不愿意离开所在的企业。
　　“囚徒”从何而来
　　“职场囚徒”与低绩效员工不同。他们并非能力不足，而是没有付出应有的努力。因此，对于他们，企业不应简单将其列为淘汰的对象，而应找出形成“囚徒”的原因，进而对症下药。
　　从行业属性来看，“职场囚徒”在几乎所有的行业都有分布，没有体现出偏重于某些特定行业的现象。从人口统计因素上看，“职场囚徒”最典型的特征体现在任期上，任职时间较长的员工比任职时间较短的员工更可能变成“囚徒”。值得注意的是，成为“囚徒”主要与任职时间相关，与性别、种族或年龄等其他人口统计因素几乎没有关系。
　　如图2所示，工作不满半年的员工成为“囚徒”的概率为6。7；任职在6个月至1年之间的员工，概率下降至5。此后，随着任职时间的增加，员工成为“囚徒”的概率开始逐步升高，任职达到26年以上的员工，概率攀升至17。1。这类老员工可能认为自己已经忠于职守足够久，理应不劳而获。他们还会认为有资格霸占职位，却不会贡献创新的想法，也不觉得有必要做出改善。这意味着，组织中的老员工越多，越可能存在更多“囚徒”。而且“囚徒”问题并不会自愈。
　　从任职时间的维度思考，职业通道设计得不合理是产生“职场囚徒”的原因之一。我们发现，“职场囚徒”一般是企业中层管理者，他们在一个岗位上滞留了太长的时间，对于业务早已烂熟于心；同时晋升无望的职业前景，令他们失去了进一步提升业绩的动力。另一种情况是“业绩优而仕”的高绩效业务人员出任中层管理者的职位，这类员工也容易成为“职场囚徒”。这是因为，他们具有较高的业务能力（如销售、技术开发），但对于管理工作却并不熟悉，如果企业又没有对他们提供必要的支持，这类人员很容易因不能充分胜任工作而心生倦怠。但与此同时，担任中层管理者所获得名誉、收入等实际的好处，又令他们不愿主动离开所在的企业或岗位。
　　其次，绩效管理的缺失，会导致“职场囚徒”的出现。如今，有很多领先的企业宣布取消绩效管理。如2013年微软宣布取消绩效考核评级制度，2015年埃森哲取消绩效考核。这似乎预示着绩效管理在企业管理中的终结。然而事实并非如此，任何一个企业都需要有效的绩效管理，只是管理的方式、方法在发生变革。
　　在“职场囚徒”的调研中，我们发现，不到四分之一的“囚徒”认为，目前的绩效管理方式让他们能够“致力于实现”组织目标。而拥有同样观点的“非囚徒”几乎是“囚徒”的两倍。而且“囚徒”与“非囚徒”对这点的认知差异最大。这似乎可以说明，“囚徒”是醉翁之意不在酒。设想一下，如果组织改善绩效评估，领导层就会更清楚地识别出绩效欠佳的“囚徒”，并给他们制定改进计划或者予以辞退。
　　最后，不合理的薪酬设计，也会滋生“职场囚徒”。任职时间越久的员工，越有可能变成“囚徒”。对于一份并不称心如意的工作，支持其留下的一个充分理由，就是丰厚的薪酬。在调研中，我们发现“囚徒”们总体上对薪酬满意度的打分很低。只有24的“囚徒”认为“我对公司的付出得到了相应的回报”，而“非囚徒”中认同上述观点的比例高达46。
　　我们从实际薪酬与“薪酬感知度”对应来看，薪酬越有竞争力的员工越有可能变成“囚徒”。随着薪酬水平的提高，公司中出现“囚徒”的概率也相应增加。有超过60的“囚徒”获得的薪酬高于市场平均水平两个百分点，而相应的“非囚徒”比例仅为48。这些结果表明，高于市场平均水平的薪酬是“囚徒”群体形成的原因之一。
　　激活“囚徒”
　　对于“职场囚徒”，是一裁了之，还是重新激活？我们的建议是，重新激活“囚徒”会给企业带来更高的绩效提升。
　　“囚徒”能够晋升到公司中层，能够获得超过市场平均水平的薪酬，可见其并非碌碌无为之辈，更多的原因在于企业并未很好地发挥出他们的价值。根据Facebook所做的一项尝试，在推行了积极的人力资源工作之后，之前业绩最差的员工中，有30会在下一年度成为优秀员工。因此，激活“囚徒”员工对企业而言，不啻为一种行之有效的业绩提升手段。
　　激活“职场囚徒”的第一步，是对他们重新进行人才测评，识别他们的职业发展潜质，评估他们是否处于合适的岗位上。在评估工作中，企业需要明白，这并非人力资源部门自己的事情，员工需要和企业管理层直接对话。企业管理层要明确地向员工表明态度，管理层要让员工明白，他们具有潜力，但有待发挥。
　　管理层需要了解员工的偏好，并重点关注影响敬业度的关键驱动因素，询问“囚徒”的感受，了解他们是否感觉得到了足够的认可、工作和生活中影响他们自我成就感的因素有哪些，并讨论他们的职业发展规划。如果“囚徒”对这些话题不感兴趣，管理层就必须开展严肃的对话。如围绕他们“是否胜任当前职位”或“换一份工作是不是更好”等话题展开对话。领导层的直接表态能令员工更好地端正态度。
　　如今的员工对职业发展的期望是“小步快跑”式的，希望每一两年就能够获得晋升或者承担更具挑战性的工作。这就要求企业改变过去那种漫长的、单一的职业晋升通道，为员工设计多通道的职业发展路线。企业要及时评估员工是否适合当前的岗位，并考察该员工距离下一个岗位，在能力上还存在哪些不足。根据评估的结果，企业需要制定相应的计划，并提供相应培训的机会，帮助员工发展。
　　对于已经获得晋升的员工，企业还要考虑，是否需要提供辅助的支持，以帮助他适应新的岗位，而不会因为难以胜任而出现倦怠情绪。如果企业的垂直晋升渠道有限，企业可以结合自身的业务创新，为员工提供跨界工作的机会。这几年我们提到的企业要做“互联网”，传统企业要加速转型等话题，都意味着大量的跨界工作。企业也应对跨界工作做好准备，打通内部的人才链，让员工能够获得不同的经验和机会，既能开阔员工的视野，也有利于员工保持积极的行动力。
　　其次，企业要重构绩效管理。近几年我们对绩效管理的理解有一定的误区，绩效管理的问题不在于绩效要不要管理，而是要怎样管理。很多企业的绩效考核就是一年一度的填写表格，绩效考评的结果高度保密，员工自己只获得一个“优秀、良好抑或是不合格”的结果，这是远远不够的。
　　新生代的员工，比起知道自己的绩效表现和薪酬奖励之外，更希望了解自己与同事相比的表现。因此，企业绩效管理需要能够提供360的考核和反馈机制，并做到公开和透明。绩效考核要体现出管理层和员工为推进工作共同努力，不能将指标层层下压。这样不论哪个层级的员工，都可以与企业共同发展。
　　最后，对于那些无法激活的“囚徒”，企业还是需要果断地清除，防止组织被“囚徒”所感染，陷入组织绩效的“黑洞”中。