创业初期怎样挑选忠诚度高的员工？

　　很多创业者对人力资源管理不了解，对创业本身又经验不足。其实，无论是什么类型的企业，核心人物的风格必将主导整个企业的文化营造。如何建立良性的企业文化，实际是从打破核心人物的短板开始的，这也是彰显人力资源从业者能力的关键点。但很遗憾，目前这是个悖论，因为在创业初期，很多企业是没有人力资源专业人员，或人力资源从业人员的背景多显薄弱。
　　那么，如何跳出这个怪圈呢？
　　对于创业企业管理者们最为关心的如下问题：
　　招聘过程中常见的误区？谁是招聘中的责任者？
　　如何写招聘说明书？职位说明书中禁止的和不建议放入的内容？
　　技术人员特征？如何管理和培养他们？
　　对于企业里不同类型的员工如何激励？
　　创业企业的培训建议？
　　如何留住关键性员工？
　　不同的阶段（pre天使、天使、A轮、B轮、C轮），创业者及创业公司所面临的问题是否有共性？怎么破？
　　还有，至关重要的一个问题在于，作为创业公司，是否有找到这样三个问题的答案：如何招人、育人、留人？
　　时间关系，今天只跟大家探讨一下招人的问题：
　　1。如何招人
　　2。招什么样的人
　　如何招人？
　　先请大家看一下这张图片，并思考一下：
　　作为互联网创业者，你在以往的招聘过程中，是否考虑过要考察求职者海平面以下的隐性素质？如果你的答案是否定的，或者你认为这仅仅是招聘人员应该思考的问题，那么几乎可以肯定，招聘已经成为了你亲手创立的这家公司实际管理过程中的痛点和难题。
　　各种不考虑求职者个性和价值观的招聘行为将会带来同一个恶果（相信不少读者都有亲身经历）：花费大量时间、金钱和人力物力，招募到一个最终“不合适”的员工。这个“不合适”往往是在一个过程中逐渐显现的，并且当管理层最终发现这个员工并不合适时，通常难以用清晰的理由来解释。于是，便自然而然地归咎于在人才市场上没有足够的合格人才供给，即业界通常抱怨的“招聘难”。
　　上图是1973年，美国著名心理学家大卫？麦克利兰（DavidMcClelland）提出的“冰山模型”，在招聘考核中一个广泛应用的修正版本，用于衡量求职者的综合素质。其中“价值观”在求职者的综合素质中占据根基地位。
　　从冰山模型中我们看到，求职者的素质被分为4个层次：“经验”、“技能”、“个性”和“价值观”。这四个层次不仅代表了求职者以往的职业经历和当前的素质状态，更代表了将来录用后的潜在工作表现。如果更进一步，将这四个素质层次看成是四种附加在求职者身上的“细分人力资源”，下图则展示了这四种资源的原生途径（Generation）以及在工作场合所对应的输出（Output）。
　　从上图中我们可以看到，在考察求职者时，他或她的“经验”对应了未来的任务执行能力，“技能”对应了未来任务执行的质量，“个性”决定了未来的领导力，而“价值观”则决定了对企业的忠诚度和主人翁精神。我相信大部分创业者都深深懂得忠诚度和主人翁精神对创业公司的重要性，尤其是在公司早期发展阶段。可是，有多少创业者在招聘过程中着力去了解过求职者的价值观？不多说，“只有当员工价值观和企业价值观和谐共处时，员工才能发挥最大潜能。”
　　因此，如何招人就可归结为一个问题：如何判断员工的价值观是否和企业能够和谐共处？或者说怎样判断员工和企业“合得来”？通常情况下，我们说两个人合得来的时候，会用“志趣相投”之类的词汇来描述，这同样适用于员工和企业之间。但问题在于：一个“人”的价值观通常不难于描述，一个企业的价值观应当如何描述？
　　这个话题我们没有时间展开，但不妨我给大家分享几个观点：
　　A。所谓企业价值观，就是在企业愿景指导下所建立的一套对于企业商业活动相关主体孰轻孰重的评判标准。下图展示了从创始人愿景到企业愿景，并最终转变为企业价值观的过程。
　　B。人力资源管理的深层目标是培育和贯彻企业文化。
　　C。所有优秀人才的终极职业目标有且仅有一个：让自己变得更优秀。
　　D。招聘工作的核心任务是向求职者传播企业文化。
　　招什么样的人？
　　知道了如何招人，下面我们来探讨一下，招什么样的人。
　　虽然我们有提到要招“价值观合得来”的人，但这个很难！
　　常常有人问什么是招聘的最有效手段。从某种角度上来说，这个问题就像问专业的金融市场从业人员“买哪一只股票能赚钱”一样简单粗暴地让人无法回答。事实上，没有一种单一招聘手段是完全行之有效的，就像没有哪一只股票是包赚不赔的。而更确切地说唯一有效的的招聘手段就是合理搭配各种手段，以最快速度推进招聘工作全面展开。
　　A。选人的标准。开始招聘之前，除了价值观作为最为核心的一个考量，我们还需要从哪些方面考核？
　　B。招聘渠道
　　C。人员配置
　　由于“人”本身的生物学特征所带来的诸多不确定性，人力资源几乎是企业资源中最难管理的一种，管理过程中充满了挑战。希望与各位创业圈的朋友共勉，共同学习！彩虹总在风雨后！
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