中国企业应用宽带薪酬的制约因素

　　宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
　　在宽带薪酬的初步引入阶段，很多企业认为只要采用宽带薪酬，就可以提升薪酬管理、人力资源管理水平。但是，实际结果却并不理想。任何事物都有它的两面性，每一种薪酬管理模式都有其优点和不足，宽带薪酬也不例外。宽带薪酬适应了创新型企业较扁平化的组织结构，缓解了因职位晋升机会减少而造成的员工积极性减弱等问题。但由于我国企业的现实情况等因素，也制约了宽带薪酬的实施。人力资源专家华恒智信分析员基于多年的咨询实践和专业研究经验总结，大多企业在应用宽带薪酬的过程中，存在以下几个方面的制约因素：
　　第一，薄弱的管理基础的制约。
　　西方国家的企业在管理基础上已有上百年的经验支撑，所以其实施宽带薪酬管理基础相对坚实。在我国许多企业中，管理基础特别是与人力资源管理相关的环节非常薄弱。而宽带薪酬要求企业的人力资源管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。我国很多企业的人力资源还没有真正实现市场化，传统的薪酬管理模式没有理顺。这样的企业如果匆匆导入宽带薪酬，难以取得理想的效果。很多企业急于提升员工激励水平，但很少认识到人力资源管理是一个非常复杂的系统，忽略了人力资源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系，看到别的企业引入宽带薪酬取得了良好的效果，便匆忙导入宽带薪酬，幻想单纯以薪酬设计这样的单项的改革来迅速提升人力资源管理水平特别是激励效果，在这种情况下实行宽带薪酬的效果可想而知。
　　第二，企业战略与薪酬战略的错位。
　　宽带薪酬理论认为，企业战略对宽带薪酬的需求与配合是引入宽带薪酬的重要前提。企业战略决定着人力资源管理战略，人力资源管理战略又决定着薪酬战略。在企业生命周期的不同阶段，企业战略有所不同，因此在进行薪酬体系设计时，要注意企业生命周期对薪酬战略的影响。在我国，大多企业通常实行统一的薪酬制度，这使得企业的薪酬战略在很大程度上与企业的经营战略脱钩或错位。一些企业声明将股东的长期利益作为它的战略目标，但企业的薪酬制度却重点奖励短期经营业绩，导致了薪酬实践与经营战略的错位。这往往造成企业人才流失、绩效管理水平低下等一系列严重后果，进而导致企业人力资源管理总体水平下降。如果企业的薪酬战略不明确，引入宽带薪酬就会无章可循，难以取得预期的效果。
　　第三，与强调晋升的文化存在冲突。
　　在我国企业中，职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段，这是因为它不仅激发员工掌握企业特殊技能，激励“同期”员工间竞争，更是上级对拟晋升员工整体素质的一种肯定。人们普遍认为，薪酬的增加只代表某一员工一段时期内在某一岗位上有业绩上的突出表现，而职位的晋升则是对一位员工整体素质的肯定。但是采用宽带薪酬以后，随着职位等级的“扁平化”及职位数量的减少，员工晋升机会也大大缩减。对于大部分普通员工而言，就只有薪酬的变化而没有晋升了。晋升产生的激励作用得不到有效的利用，长此以往可能导致员工沮丧而失去进取热情。部分优秀员工如果长期得不到晋职激励，便会考虑“跳槽”到更能够提供有助于自身职业生涯发展职位的公司。另外，研究也表明：同一职位中，当薪酬涨幅达到原来基准工资的175时，员工在现有职位其能力的发挥就已达到较高水平，难有突破，在此阶段的激励手段如果是涨薪，员工会产生惰性和倦怠心理，这无疑又是对实施宽带薪酬模式的另一挑战。
　　第四，造成了企业管理成本的上升。
　　一方面，宽带的设计首先要在市场薪酬水平充分调查前提下进行。因此需要花费大量的人力、物力、财力来掌握市场薪酬水平资料，并在对其进行科学分析的基础上结合本企业的特点来制定合适的薪酬结构，这无疑是一项浩大的工程；其次，企业每个薪酬等级中薪酬浮动幅度宽泛化，且当员工无法实现职务晋升转为求高薪时会导致其专注于追求经济利益时，企业对总体工资的控制能力将减弱，企业单个员工的工资控制点不精准。如果直线经理滥用薪酬决策权，可能导致资源浪费。而且，实际操作中也很难与市场薪酬水平对接，如果企业与市场对接并制定更具竞争力的薪酬水平，将意味着付出比其竞争对手更高的人力资源成本。另一方面，在传统窄带薪酬管理体系中，职位晋升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有内在自动控制机制，固定时期内薪酬增加幅度有限，而宽带薪酬结构缺乏类似严格增薪自动控制机制，因此，宽带薪酬结构中，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
　　虽然我国一些企业已经开始实施宽带薪酬，但受中国传统“官本位”思想的长期影响，其薪酬结构中对于岗级数量的设置还是比较多，且各个岗级薪酬浮动范围不够大，无法完全适用创新型企业特有的企业组织特征、员工特点，不足以发挥出最大限度的激励作用，影响企业核心竞争力和市场竞争力的提升。
　　第五，易加剧内部不公平感。
　　宽带系统内部的不公平感主要源于同一宽带内薪酬变动比率的加大。对于同一宽带内的员工来说，由于从事的是相同或相似的工作，往往易于主观认为自己与同事的投入相当，在比较相差悬殊的工资水平时，员工就会产生一种不公平感。同样，不同宽带之间员工薪资水平的对比也会产生不公平感。一个因绩效出色而拿到高薪的员工，往往容易导致处在更高一级别上的管理者的不公平感。在上级管理者将自己的投入与下属进行对比时，由于所承担的责任和工作职权范围的不同，上级管理者很容易认为自己的投入更大，认为自己受到了不公平的待遇。
　　第六，缺乏公正的绩效评估基础。
　　宽带薪酬的实质是从传统的注重职位转变为注重绩效，体现出业绩比职位重要的思想，这必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础。但在我国企业中，绩效评估往往是扭曲的，很难做到位，譬如，重人情、讲面子的心理习惯使人们很难秉公考核，讲“圈子文化”的主管对员工绩效评估存在主观性，企业人际关系复杂，等等，这些都将导致绩效评估失真。在我国企业中，有更多的信号噪音来降低个人努力和绩效之间的依存度，个人努力与绩效的函数关系很难界定，员工“搭便车”现象很普遍，这会严重影响绩效评估的公正性。在这样的情况下采取宽带薪酬，如果员工薪酬水平下跌，而员工又自认为其工作努力，则会使其怀疑管理的公正性、公平性、合理性，极容易造成企业内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，甚至会给员工的心理造成不稳定感，从而对企业缺少归属感。由此，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏。
　　因此，我国企业想要采用宽带薪酬，就应采取有力的措施尽量避免其局限性，让宽带薪酬真正成为激励员工的利器。人力资源专家华恒智信分析员指出企业在应用宽带薪酬时需注意以下几点：
　　第一，根据企业自身状况，科学导入宽带薪酬。
　　1、根据组织特点来进行选用。组织的类型是多种多样的，既有结构复杂、层级分明的大型组织，也有所谓强调多技能、跨部门协作、无边界或边界模糊化的组织，并不是每一种都会适合进行宽带薪酬的实施。一般来说，如果组织的结构越趋于扁平化，越能将宽带薪酬的优势发挥出来，也就越适合进行宽带薪酬的实施。相反，如果组织本身的特点是专业性很强的，本身层级很复杂，也不太需要进行横向的交流的，那么这样的组织就不太适合进行宽带薪酬，或者说至少在这类组织进行扁平化改造之前应该慎用宽带薪酬这种方式。
　　2、企业应建立规范的绩效管理体系。只有在建立科学有效的绩效管理的基础上，宽带薪酬才能达到应有的效果。为此，企业应建立起一套科学、合理的考核标准，应建立起考核机构，在公平、公开、公正的原则下，运用各种科学的绩效管理方法，考核应及时，考核结果及时反馈，考核结果应与薪酬管理紧密联系起来。宽带薪酬下的绩效管理尤其重要的是，每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。只有这样绩效管理才能更好的为宽带薪酬服务，使其更好的发挥其长处。
　　3、要做好任职资格及工资评级工作。人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨。也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。
　　4、科学导入宽带薪酬。在导入宽带薪酬时，企业要广泛征求意见，设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。在宽带薪酬体系的设计之初，应争取各个层级的员工参与到新体系的设计过程中来，广泛征集意见和建议，并依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日渐完善，这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪，得到最广大员工的拥护，才能确保宽带薪酬在本企业得到真正推行。
　　第二，合理制定宽带。
　　在传统薪酬结构中，薪酬等级甚至多达四五十个，薪酬区间的变动比率通常只有4050。而在宽带薪酬中，以人为本的设计理念就要充分考虑个体之间的差别，而且由于层级变化少，那么相应的每级的工资差别就会超过100。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200300。在选用宽带薪酬时，应考虑一个适合我国企业特点和员工特点的合理的工资范围。一方面可以减轻企业在制定初期的变动压力，另一方面又可以将宽带薪酬制度中的以人为本的设计理念体现出来。同时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。
　　第三，为员工营造公平的机会，对员工进行职业生涯规划。
　　宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础的，其公平性体现在两个方面，一是分配的公平性，表现在员工所获得的报酬数量的比较；二是程序的公平性，员工希望绩效评估标准清楚明了，评估过程公开透明，希望可以得到参与过程的机会并对其不合理的决策提出申诉。由于宽带薪酬使员工工资浮动范围扩大，员工对提薪的期望值有所增加，理论上其认为工资获得不公平待遇的可能性也会随之增加，这表明宽带薪酬强化了员工对企业公平管理的要求。企业在推行宽带薪酬的同时，要充分考虑到与之紧密联系的人力资源管理的其他方面，各职能部门要及时建立员工工作评价体系，采取公平、公正、透明的评价手段评价在职者的工作业绩，为薪酬水平的升降提供有说服力的依据。
　　此外，在员工已经对企业实施的宽带薪酬有了全面的了解和支持之后，对其进行科学的职业生涯规划，可以有效的缓解晋升困难等问题，从而提高员工的满意度。通过对一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，可以发现所具有的潜质、优点和缺点，在此基础上，通过企业有针对性地培训，充分发挥个人的长处，努力克服弱项，挖掘潜在的能力，使之成为有用人才。

造句：中国企业应用宽带薪酬的制约因素
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