如何做好部门间绩效的平衡？

　　绩效考核是企业人力资源管理的难点，而绩效考核的公正往往是绩效考核成败的关键，如果绩效考核的不公平不合理，极易带来企业人员的负面情绪，甚至引起人才的流失。想要保证绩效考核的公平性，就要做好绩效的平衡，其中，部门之间绩效考核的平衡又是企业绩效考核平衡的难点。
　　那么如何做好部门之间绩效考核的平衡就成为了企业管理者关注的焦点。做好部门之间绩效考核的平衡可以提高员工工作积极性，增加员工对于企业的满意度，避免企业的人才流失。由此可见，做好部门之间绩效考核的平衡是企业保证绩效考核有效性的重要环节，是企业实现长足发展的前提。
　　绩效考核是企业人力资源管理的难点，其不仅仅因为其评价员工，分析人员的优劣；更是因为绩效考评结果常常与员工薪酬、员工培训和员工晋升等挂钩。绩效考核得合理，对员工会产生极大地激励效果；但如果绩效考核得不合理，则极易带来组织人员的负面情绪，甚至引起人才的流失。正所谓“不患寡而患不均”，绩效考核的公平公正往往是绩效考核成败的关键。然而，如何做好绩效的平衡，却也是令很多HR头疼的问题之一，在企业绩效管理中常常引起矛盾。
　　绩效的平衡包含：部门内部员工间绩效的平衡和部门间员工绩效的平衡。对于部门内部员工间绩效的平衡做好两个方面的工作，还是比较容易确保的：一方面保证绩效考核指标制定合理，能衡量员工的关键行为和其为企业带来的效益；第二，需要部门经理严格把关，采用科学的考评方法，做好日常的绩效记录，以一视同仁的公正态度进行员工绩效的评分。然而，部门间员工绩效的平衡则是普遍绩效考核的难点。先来看下面两个在企业中最普遍的情况：
　　某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低（只有70分），因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高（100分），乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。
　　不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。
　　如何做好部门间绩效的平衡着实是一个大问题。从上面的两个案例中，我们可以归纳出在部门间员工的绩效评定中常常出现的两个问题：其一，就是部门“连累”员工，员工虽然表现优秀，但是由于部门整体绩效得分低，从而“连累”到员工，导致相较于其他部门中业绩作为平平的员工，该部门勤奋上进的员工的绩效成绩却偏低，直接给该员工带来不公平感，很可能打击其工作积极性。第二，就是由于各部门不同主管评价的尺度松紧不一，因而带来考核较严格的部门经理，其下属的考核分数普遍偏低；考核较松的部门经理，其员工的分数普遍偏高。如此，也带来部门间绩效的不平衡和不公平。
　　那么，该如何解决这两种情况呢？华恒智信经过多年管理咨询的实践经验，总结出如下的观点。
　　对于问题一，首先，需要明确，把部门业绩加入到员工绩效的考评中的做法是值得肯定的。员工的收入与企业的经营状况挂钩，与部门的效益挂钩，使得员工的行为与组织的目标一致，避免虽然员工很努力，但其努力的方向却与整体的方向背道而驰，不仅无法产生好的结果，甚至可能带来众多负面的后果。因此，员工绩效与部门业绩挂钩，具有引导员工行为和激励的作用。
　　其次，需要明确的是绩效的主要目的是反馈员工工作的好坏程度，指出员工的不足点，而不同部门间绩效得分实则可比性较小。这是因为不同部门负责不同的工作，有些部门工作任务重，风险大，难度也大，变化还多，在工作中出错的概率也比较多；而有些部门例如会计等，其工作都是些变化小，风险小的例行工作，在工作中只要认真仔细就可以避免错误。很明显，对于不同的部门而言，绩效成绩实则是没有任何可比性的。
　　结合上面提到的两点，我们提出如下的解决方法：
　　STEP1：确定不同部门的职责和工作难易程度。
　　STEP2：员工的绩效工资绩效成绩和部门岗位属性同时确定。
　　部门岗位属性即STEP1中得出的关于不同部门工作难易程度，风险大小等等。对于那些容易出错，想要得到高绩效成绩较难的部门了，其在绩效工资核算时，其部门岗位属性应为其加分，最后使得达到部门间员工的平衡，不会因为员工从事难度更大的工作，犯的错误次数更多而导致其绩效工资反而少于其他部门同样工作能力，同样工作态度的人员。
　　当然，要想真正应对情况一，做好部门间绩效的平衡，如何做好部门绩效指标的设定，如何衡量部门岗位属性等等都是关键点。另外，对于不同大小、不同性质企业而言，对于不同的部门岗位而言，也各有不同，都需要进一步具体而细致地分析。
　　对于问题二，首先，绩效考评是无法100量化的，而主观因素的偏差是无法避免也无法消除的。第一，对于态度、能力类指标的考评，即使可以具体到具体的行为和结果等指标，也是无法100量化的，况且，针对态度能力的考评单靠量化指标也并不科学，因此，在绝大多数情况中是，对于这类指标都是需要通过上级评分，或者通过360度考评来进行的，而主观的因素无法避免。
　　其次，还是应该明确一点，绩效评分结果只是一个相对的分数。对于不同部门而言，部门间主管不一样，员工各自的绩效评分实则是没有可比性的。员工真正应该关注的是企业对绩效结果的运用，应该关注企业在依据绩效考评结果实施实际的激励过程中，是否实现了公平，是否达到了平衡。
　　那么，如何在实施实际的激励过程中达到平衡呢？这里我们举出一种比较好方法：即从上至下的分配方式。
　　STEP1：确定部门可供分配的绩效公司总额。
　　STEP2：确定部门内部各个员工的绩效成绩。
　　STEP3：根据内部员工绩效成绩的相对性，把部门的绩效工资总额分配给员工。
　　举一例说明：
　　STEP1：
　　假如A部门有三位员工A1、A2、A3，他们的绩效工资基数分别为：
　　a1（200），a2（300），a3（400），绩效工资基数总额为：a1a2a3（900）
　　假如经上级考评，该部门的绩效分数为：F90分
　　A部门可供分配的绩效工资总额为：
　　T（a1a2a3）F10090090100810元
　　STEP2：
　　同上所述，A部门三位员工的基础绩效工资是a1（200），a2（300），a3（400），经部门经理的考评，其考评分数分别为：f1（80）、f2（70）、f3（60），那么三位员工应发绩效工资的分摊比例为：
　　a1f1（20080）：a2f2（30070）：a3f3（40060）16：21：24
　　STEP3：
　　A1的应发绩效工资额为：81016（162124）212。4元
　　同理，A2的应发绩效工资额为：278。9元；A3的应发绩效工资额为：318。7元
　　最后，值得指明的是，不同的企业有不同的个体背景和状况，以上观点只是基于一般的认识，企业在具体制度实施时还是应该具体问题具体分析，不应该妄想拿来直接用就可以获得成功。同时，关于绩效的平衡问题，在此也只是蜻蜓点水式地讨论了一下，还有待进一步更深入的研究。
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