某水务集团公司的员工薪酬体系搭建项目纪实

　　【客户行业】水务行业
　　【问题类型】职能人员薪酬体系
　　【客户背景】
　　N公司是某省的大型水务集团公司，是该省的大型国有独资公司，下属拥有40多家控股企业，成立于2000年底，总资产达200亿元。公司经营范围包括对水利、水电工程及其他涉水项目的开发、建设与经营管理等，特别是包括“南水北调”等类似的大型水利项目的建设与管理。公司自成立以来，共开展各类大型建设项目40余项，估算投资600亿元，已初步形成以水务为基础，上下游产业多方位发展的经营格局。
　　随着分子公司的逐渐增加，集团经营范围越来越广，产品类型也不断走向多样化，总部的管理人员也逐年增加，对他们的管理难度也不断增加。如何建立集团总部职能人员的薪酬体系，减少大锅饭现象，体现多劳多得的薪酬原则？华恒智信咨询公司此次受邀对集团总部及下属分子公司构建薪酬绩效体系，解决在这方面存在的相关问题。
　　【问题现状】
　　集团总部要通过有效发挥管控、服务、指导等职能，整合集团有效资源，发挥11大于2的作用，具有引导实现集团整体目标的一个重要功能定位，因此，对于集团总部的人员能力与素质等都具有较高的要求。华恒智信项目组对N公司进行调查与访谈后发现，实际情况中，总部员工的工作热情与积极性不高，薪酬确定的要素往往不具有激励性，国有企业中常见的“熬年头”、“看资历”等现象较为严重，严重影响了工作氛围。
　　【原因分析】
　　目前，该集团的员工主要分为四个等级经办、主办、专管、主管，不同岗位等级对应不同的薪酬等级，岗位等级越高，薪酬等级就越高；而岗位等级的变化主要受到“工作年限”的影响，这就造成了员工认为只要熬“工作年限”，就能提高薪酬的认识。企业现在的员工薪酬结构由固定工资和绩效工资组成，而由于固定工资与绩效工资基数均受到薪酬等级大小的影响，相应地，也加剧了员工“熬年头”的现象。同时，由于绩效考核在N公司尚未真正实施起来，绩效对员工工资的影响微乎其微，进一步打击员工工作的积极性。
　　通过对N公司薪酬体系剖析来看，我们认为，这主要是由于员工工资多少与员工在公司的工作年限相关，而不会受到员工能力好坏差异或工作难度、工作价值、成果质量、工作量多少的影响。以“司龄”为主要导向的薪酬结构导致了员工“呆得越久越吃香”的思想，对工作的上心程度也日渐降低：一方面，这打击了专业能力强、工作业绩好的年轻员工的工作积极性，另一方面，这也放纵了老员工的行为，不需要什么努力就能得到高工资，总的来看，不论是薪酬的“激励”或是“约束”作用均没有体现出来。
　　【解决方案】
　　从上述分析中，我们也可以看到，岗位等级在N公司的薪酬结构中起到一个重要作用，是影响员工薪酬的基石。因此，如何设计与确定员工岗位等级是总部员工薪酬体系设计的关键。基于此，专家团队提出了两个方案，一是从岗位职责的价值、多少、责任与风险等角度出发对所有岗位进行评价，分层分类区分岗位等级；二是从员工在岗位所扮演的角色、具备的知识技能、能力与素质等胜任角度出发去明确员工的岗位等级。通过与客户方多次沟通，项目组根据客户方希望“循序渐进”地进行薪酬体系改革的建议，考虑到国有企业需要保障“稳定”要求的基础上，选择了方案二并做了进一步细化。
　　首先，在薪酬设计思路上引入“宽带薪酬”，代替原有的等级分明的垂直型薪酬结构。一方面，在原本的经办、主办、专管、主管等四个岗级的基础上，增加对各岗级内部的进一步层级划分要求，如，原本经办级员工只有一个岗位等级，在宽带薪酬中，我们将一个岗级划分为五个档级，增加员工薪酬等级的数量。另一方面，秉承“宽带薪酬”的思想，为了鼓励更多能人出现，鼓励员工承担更多的责任，设计并引入了不同岗级之间的重叠等级，保证优秀的年轻员工可以拿到与更高岗级员工相同的工资。
　　其次，明确企业不同岗级与档级划分的依据，引入职责角色评定法确定岗级，结合员工任职资格的胜任情况确定员工档级。职责角色评定法，即基于不同岗级员工在日常职责履行定位来区分岗级：经办为参与支持角色、主办是执行落实角色、专管是分管模块专家角色、主管是部门业务专家的定位角色。在此基础上，细化相应的等级说明以及评估方法作为后期操作使用。同时，根据细化的学历、工作经验、专业能力、知识技能等任职资格要求，对员工初始档级以及外来人员档级确认提供了相应的评价工具。
　　再次，规范员工岗级与档级晋升的要求，加强薪酬的激励性与约束性。如，员工岗级晋升需要同时满足“工作年限”与“岗级晋升评估”的要求。在此基础上，引入“不得晋升的情况”作为约束条件，比如绩效考核不合格或工作出现重大事故等；员工做出重大的公司级贡献或季度考核结果连续为“优秀”等情形时，经过部门领导、分管副总、人力资源部的三重审批，可将档级破格提升等。
　　最后，加强员工日常工作表现对绩效工资的调整作用，通过部门及员工绩效目标的完成情况、横向配合情况、工作饱和度大小情况等的评估，为核定实际薪酬提供依据，不仅有利于保证薪酬的公平与激励性，也有利于保持员工工作的活力和竞争力，促进提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构。