HR被污名化背后，我看到的3个真相。。。

　　文CanaLu
　　剧里剧外，入职离职，HR通常都成为被吐槽的对象。持续不断的吐槽逐渐让HR成为被污名化的一类职业，HR的行为也被极度放大，名声被妖魔化。
　　最终让HR岗位成为避而远之的职业。
　　每次当我跟HR同行聊起，总能感受到他们的怨气和忍辱负重，他们把自己比作孤岛上的边缘人，在关系网中走钢丝，在人际夹缝中求生存。不招人待见，没人了解，这份与“人”息息相关的职业，产出的价值却使得很多HR从业者茫然。
　　为了解答自己的困惑，也为了更多的同行业从业者，我们一起来看看HR被污名化背后的原因和故事，希望未来的路上，我们更从容。
　　01、HR岗位价值被弱化了
　　这些年，很多HR同行被植入经营视角的人力资源管理理念，在传统六大模块的基础上衍生出HRBP、组织发展、人才发展等细分岗位。看似企业对HR提出更高的要求，地位水涨船高。
　　但实际上，在管理水平不足的企业，对HR的价值认知却仍停留在“保姆式”的支持执行中。
　　部门边界障碍，“HR，你不懂业务”
　　很多管理者觉得HR不懂业务，又喜欢指手画脚。
　　例如，HR做绩效方案闭门造车，出来的衡量指标无法体现业务价值链，目标没有激励性，总想着怎么扣分。绩效考核填一堆表格，不了解业务节奏和业务人的感受。
　　总之，每次跟HR沟通不欢而散时，业务主管总会来一句，“你不懂业务。”
　　一方面，“我是这个领域的专家”是很多部门管理者的强烈认知，“我的团队我领导，我的团队我做主”也成为管理者体现权威的口号。在传统的组织结构中，各个部门之间好像都是相互独立的，从而容易滋生部门“领地意识”，即部门管理者对归属于自己的领域存在一种保护意识，不希望别人来打扰。
　　另一方面，用人部门又无法完全脱离HR的合作，他们需要HR帮忙招人，人才发展需要HR帮忙培训评估，人才贡献需要HR帮忙评价。
　　这让HR在“被需要”和“不重要”两种认知之间反复横跳，难以找到平衡点。
　　替身综合征，“HR，这不是你的功劳”
　　当问及什么时候最开心最有成就感时，我身边有HR这样回答，“招到优秀的员工，当他们的业绩获得公司奖励，在台上发言感谢我，那个时候是最开心的。”
　　但这样的声音太稀少了，HR招到合适的人产生优秀的业绩，在很多企业管理者看来，是理所当然的，或者觉得，这不是HR的功劳，而是用人部门的培养。
　　这让HR时常怀疑自己的能力，进而患上“替身综合征”一种强烈的自我怀疑，觉得自己是个赝品，成功更多的是由于运气或愚弄别人的能力使然，而不是源于自己的努力和付出。
　　综合症背后是因为HR的价值常常很难量化，也无法显性化，长期得不到组织层面的认可，以至于HR却很难从反馈中找到自身价值的肯定。
　　02、HR自己容易陷入专业深井
　　人力资源管理长期以来聚焦于六大模块的方法论、流程和工具。每个HR用以应对泾渭分明的标准化人力资源事务时，可以解决大部分问题。
　　但是，当复杂多变的市场对HR提出更高的使命，需要HR从职能型转型为战略型HR，注重对业务支持。HR的知识管理成为跃迁的短板。
　　缺乏网络式知识
　　HR掌握六大模块的方法、流程、步骤被称为矩阵知识，即我们做这事的目的是什么？通过哪些步骤来达成？每个步骤可以用哪些方法？
　　但在实际的工作场景中，环境非常复杂，解决一个问题需要揉合几大模块的知识运用，并不能参照单一的流程标准来解决，这个时候往往会出现冲突。
　　我们需要网络式知识来构建新型的人力资源管理思维。网络式知识指我们在解决一个问题时，走每一个步骤，周围会有很多的因素干扰和阻碍，我们需要协调、沟通，把干扰因素一一排除达到目的。
　　例如，某部门某主管离职，带走了好几名组员，任务紧急需人顶上。
　　这个时候HR需要给予打包式的解决方案。快速解决人手问题，预防团队其他人员异动，考虑团队氛围受影响效率下滑问题。挖掘主管出走的事情真相，避免风险重现。来自团队各种因素的干扰阻碍，会让事件复杂化升级。
　　正如美国著名管理学家“高效管理者的三大技能”一文所说。“高效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性技能。”
　　技术性技能是专业领域内有关的工作程序、技术和知识；人际性技能是指与处理人际关系有关的技能；概念性技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，在此基础上加以分析、判断、抽象和概括，并迅速做出决断的能力。
　　如果我们HR自己缺乏网络式知识的处理能力，无法在人际性技能和概念性技能上融会贯通灵活运用，迷恋标准化执行流程，AI式的服务，难免会让人烦躁，被吐槽。
　　跨界的业务职能思维不成熟
　　每个岗位从0到80分的成长需要23年或者更长。
　　我们很多HR不是业务出身，纯职能型的角色定位，如到业务领域，成为业务导向型HR，只会需更长时间，因为不仅要HR专业度，还要理解业务岗位的工作场景。
　　例如，HR帮业务部门招销售人员，传统的HR会按照招聘流程，使用沟通技巧，把候选人吸引到现场面试即可。作为跨界的HR，把销售岗进行场景化，业务解耦。针对关键招聘场景，通过产品和工具来提升效率。最后一个个场景形成HR的能力中心。
　　而且，成为HR跨界也不是HR个人的事情，还面对组织支持、管理成熟度、知识学习机会等不确定因素，往往会让HR在进阶的路上停滞不前。
　　03、高层对HR的期望存在偏差
　　在网上有HR这样自嘲道，“啥事都要做，又啥事都不能做，啥事都要权，又没话语权。没啥存在感，又要狂刷存在感。”
　　这或许有夸大的成分，但实践中确实存在这样的困局。企业招聘人力资源管理者进公司，往往都带着极高期待，希望HR可以在人员管理中解决某些疑难杂症。
　　在一些老板心中，HR是平衡关系的协调者和仲裁者。
　　例如，有些部门管理者嫌弃HR闭门造车，自己把绩效方案做出来了。但实际情况可能是，老板不愿意部门负责人介入方案制订，防止他们为团队争取过多利益。
　　因此让HR把方案拿出来，自己拍板。最后由HR告知部门负责人。HR同时也获得了不懂业务的黑锅。
　　在另一些老板心中，HR是无所不能的超人。
　　有些公司福利不齐全，如过完试用期才购买社保，没有公积金。虽然老板很清楚其中的风险，但还是有些公司为节省成本，铤而走险，不愿意为员工购买。又如，公司需要解雇员工，不愿意给赔偿金，老板觉得HR可以谈妥。
　　这时HR就要成为无所不能的超人，在资源短缺的情况下完成公司的招聘任务。
　　还有一些老板认为，HR就是处理与人有关的难题。处理不了，就是能力不足的表现。
　　因此，入职体系不完善的企业，HR就很容易遭到老板的误解，客户的误解。其实HR不是超人，需要组织支持，才有底气把事情做好。HR被骂时，或者他在帮某些利益方背负着骂名。
　　总之，往往事与愿违，半路夭折或寸步难行，最后让HR得到不好的名声。
　　身处“激励”盲区，HR个人价值感低
　　企业要求HR有业务思维，却没有业务激励。
　　很多HR拿固定薪资，价值支付没有对标物，做好做坏一个样，价值无法被显性化。
　　例如HR冠于HRBP的名头，参与业务协助，但不参与业务分红，还是固定的薪资。到底如何衡量HR的贡献度，或者被忽视，或者苦于无法合理界定。
　　员工激励是人力资源领域不可忽视的重要话题，唯独HR忽视了对自己的关注和被激励，自我价值无法被感知。
　　很多高层管理者认为，HR本来就是做这个的，他们更知道怎么激励自己。这个球回到HR身上，HR做的不开心没动力，那是不应该出现的。既然是布道者，就要有自我驱动的觉悟。
　　但最后的情况却是，法律中的“回避原则”被HR镌刻在处事原则中基于关系处理的公平性，HR让自己脱离激励范畴，站在游戏规则之外，彰显其公正严明，不徇私。
　　恰恰这样的做法，让自己内伤，找不到激励天平，利己的DNA难以抚平。这种隐性的心理诉求也很难被企业高层的关注和发觉。
　　上述和大家啰嗦了这么多，最后想说的是，作为HR的我们也必须意识到：
　　作为HR，我们处理“人”与“关系”是最为复杂的工作，不可能完全杜绝被吐槽，只能努力减少。
　　HR可以尝试培养钝感力和高敏感力的熟练转换技能，在人际处理中既有边界，又能及时获取和满足需求。
　　HR可以尝试努力构建自驱力和提升价值认知，让自己在前进的路上找到信仰。
　　HR可以尝试专业入道，打磨跨界能力，成就跨界王者。欲戴王冠，必承其重。
　　HR可以尝试入职体系化较为完善的公司，少些误解，多些发挥的空间。
　　作者：CanaLu。盖雅学苑特约撰稿人，近20年人力资源管理经验，《人力资源管理制度必备表格及实用工具》作者，知乎平台半年问答阅读点击率破百万。