HR懂业务的一个正确入口（深度！）

　　文王云飞
　　现在人力资源管理和组织管理方面的理论越来越多，这些理论提供了很多理念、概念和工具。
　　这些知识体系也是想让人力资源部门在公司里起到的作用越来越大：比如对组织赋能、让组织有持续的人才造血机制、让人力成为业务的合作伙伴、让组织更加高效运行等等。
　　而另外一个方面却也有一个很尴尬的现实。
　　就是人力作为职能部门，对业务的理解远不如在一线的人员深。当人力提出一些系统的解决方案时，公司的中高层管理者很多情况下却觉得这些方案缺乏可操作性。按照流行的语言，就是不太接地气。所以HR管理者有时候也挺尴尬的。
　　如果人力部门尤其是HR管理者，想要对公司的经营有真正的帮助，想要获得最高层和其他部门领导的真正认可，必须做到对业务有比较好的了解。
　　那么，HR怎么做到懂业务呢？懂业务的难点在什么地方呢？
　　01、理解业务不是一件容易的事情
　　其实懂业务是一个非常庞大的问题，包含的要素和视角都非常多。尤其对于规模性公司，其实真正做到懂业务并不太容易。
　　因为规模型公司的业务是一个庞杂的组合，而且这个组合用不同视野去看，也是得出不同的结论。
　　这可能超越很多人的想象，这里的很多人可不仅仅是HR部门，对于别的部门也一样。
　　在如何懂业务这一点上，我从四个相对常见的视角稍微阐述一下。
　　从业务新老角度来看
　　那么公司老业务的特点是什么？这个老业务现在什么特征？需要公司怎么做管理和相应政策（当然也包括人力资源层面的管理）？管理的逻辑是什么？
　　公司新业务为什么发起？发起的原因是什么？新业务培育期有多长？该给什么管理政策？
　　从管控逻辑来看
　　哪些业务是偏运营管控，哪些业务是偏战略管控，哪些业务是偏财务管控。
　　运营管控就是人、财、物、事情全部管控。公司为什么要对这些业务运营管控？这种业务需要公司介入最深，人力对这些业务要深入服务到什么程度？
　　战略管控就是方向管控、资源协同管控，当然也有财务管控。对这种业务人力需要提供哪些服务？
　　财务管控就是主要是财务控制，以盈利为导向。
　　当然这些管控逻辑都不是绝对的，业务是存在动态变化的，管理政策该如何适应这个变化？
　　从投入产出逻辑角度来看
　　哪些是要强调盈利的业务，哪些是强调持续的投入业务，哪些是需要观察的业务，哪些是要回收的业务。
　　有些人可能觉得和波士顿矩阵所描述的内容很像。是很像，但阐述的逻辑出发点稍微有点区别。对于各个业务如何进行管理则是什么很大的学问。
　　最典型的就是强调持续投入的业务：这个业务一般认为未来空间大，竞争者都在赌，人才也被强的利害对应的就是引入这些人才会打破现在公司的薪酬结构。可是在公司内部呢，这个部门可能还没做出什么贡献，所以公司内部很快就有反弹的声音：为什么他们什么贡献还没做就有这么好的政策！
　　从流量盈利视角的业务划分
　　比如公司有些业务是获取流量的，不以盈利为核心。有的业务是赚钱的，但是流量又来自平台。那么这两种业务的价值该怎么确定对应的就是相关人员的薪酬奖金怎么确定，该怎么管理也是一个难题。
　　当然还有一些视角，比如从有没有资本属性的视角；从有没有品牌整体提升视角等等就不一一阐述。
　　现实中的情况是：企业的业务运行和管理可能会用到其中几个视角（当然可能还有一些企业自己独特的现实），这种多视角的叠加会对人的整体敏感度要求非常高，甚至达到智慧的程度、艺术的程度。
　　所以，真正能系统地懂业务是一件非常不容易的事情，尤其HR管理者想要懂业务，首先要找到懂业务正确的入口，不能来了就追求过高的目标。
　　02、理解主营业务，是懂业务的正确入口
　　一般来说，一个企业不管业务体系多么复杂，肯定有一个主要业务收入来源，也就是我们常说的主营业务。因为没有持续的主营业务收入来源，一个公司就不可能持续健康的发展，也不可能有持续稳定的现金流。
　　同样，促进公司主营业务发展对于公司既是不言自明的重点，也是非常好的可以切入的操作点。
　　抓矛盾就要抓主要矛盾，看事情就看事情主流。
　　对于HR管理者来说，在对整体业务还没有比较好的敏感度的时候，从主营业务角度去理解公司的业务体系、经营体系是一个非常有效的入口。
　　我们首先看看主营业务一般具有哪些特征。
　　钱：是我们公司主要收入来源，极大可能也是我们公司主要支出领域。
　　事和物：公司的主要事项和流程都围绕着主营业务展开；公司主要的物资采购、生产、流转、调配、排单显然也在主要业务流程上。
　　主要事项和流程具体怎么展开是一个非常庞杂的业务运营体系。
　　虽然完全深入有不小的困难，但是如果能够从宏观架构上了解，则能有一个非常好的整体观和系统观。当和其他部门或者高层沟通的时候，不会不知道轻重缓急，更不会不知所云的情况发生。而在实际中，显然有不少HR管理者对公司事项的轻重缓急分不太清。
　　人才与核心能力：我们公司核心竞争力当然依托在主营业务上，当然也是我们公司核心能力建设所在，关键人才所在。这个也是人力支持业务帮助业务建设的重点领域。
　　也就是说：理解好主营，公司关键的人财物事能力等等方面都能有个相对全面的了解。
　　其次，我们要怎么深入了解主营业务呢？我们可以先从回答以下问题开始。
　　1、企业塑造的核心价值是什么？也就是主营业务给客户什么价值和印象，比如是质量、价格、性价比、客户亲密度、快速触达、品牌、资质牌照等等方面。
　　2、哪一部分是我们的重点客户？我们现在的重点市场情况？
　　3、哪些方式到达客户？各个方式运作要点是什么？这个就是现在讲的大流量体系。流量体系现在进化很快，各个流量体系建设的逻辑也有不小的差别。比如说线上和线下，传统经销商渠道和自建渠道，传统电商渠道和社交电商渠道等等。
　　4、内部运营如何确保客户价值实现？还需要增强哪些方面？这里面也涉及到如何快速应对变化的市场问题。
　　5、实施以上方面需要做什么事情？流程如何保障？需要如何组织和协调？
　　哪些是公司的核心能力和关键人才？怎么有效地吸引和保留他们？
　　我认为人力资源部门相关负责人能理解以上架构和具体知识点（并不是掌握，掌握是极其复杂的），就能有效地和业务进行对话了。
　　而能够有效和公司高层业务部门进行对话沟通，是对业务进行支持的前提基础。
　　当然能够进行有效沟通也存在着不同层次、不同的深度问题，因为市场、客户、竞争对手、技术和商业打法都是动态变动的。这些问题的深度理解和有效解决，则是一个更大的话题，在这个方面华为的提出的战地观察员和复盘很有实战意义。这是个高级别的问题，以后有机会再展开。
　　03、懂业务，HR还要强化客户思维、用户思维
　　当对业务有所了解的时候，HR就有了和业务真正融合的基础，从自身的专业角度为业务提供支持就有可能，更高级一点还可以名正言顺的说为业务赋能。
　　当对业务有了一定了解的时候，还有一个问题也浮现出来：怎么有效地和业务进行融合。这既可以看成一个专业问题，也可以看成一个的思维问题。
　　对于这个问题的回答，也存在着两种类型的HR管理者：
　　1、一种强调专业性、严谨性，甚至还有点完美主义倾向，以人力自身为主导；
　　2、另一种则强调问题解决，理解业务体系的需求，给出的服务则是强调业务能快速听懂明白，有的时候并不太追求严谨，还经常说一些大白话。
　　在真实实践中，我们发现第二类的HR管理者更受公司欢迎，有的还能提拔到更高位置。而第一类管理者看上去更加专业，但是在企业真实环境中，他们可能和别的部门产生的别扭更多，除了正式工作上的沟通，私下都不怎么讲话。
　　为什么会出现这种现象呢？这就涉及到HR管理者怎么看待自己的工作价值的问题了。
　　如果HR管理者把企业的其他部门看成自己的服务对象，那么就要思考：
　　1、为业务体系提供什么价值？
　　2、在产生价值过程中，怎么和业务体系有效地互动？
　　3、我们提供的价值该以什么合适的方式呈现？
　　4、我们提供的价值怎么让对业务部门相对轻松的理解并接受？
　　这种思考方式就具备了客户思维、用户思维。
　　而第一类的HR管理者则欠缺了一些这种思维。这就导致了一种结果：比如你为业务部门提供了一份很专业的人力方面报告。这个报告是站在人力的角度去思考的，有些用词还是人力熟悉的专业用词，但是看报告的人则是业务部门。
　　如果业务部门能够理解好人力提供的这份报告，还需要学习人力相关知识和概念（不是完全没有必要，但是业务没有必要学的那么深），这就大大增加了业务部门理解上的难度。
　　HR管理者本来是为业务提供支持的、赋能的，现在却反而增加了业务的负担。这种困境就是没有客户思维导致的，对自身和业务部门发展都存在着障碍。
　　所以HR自身研究人力方面各方面的理论、前沿趋势肯定是好的，但是一旦用这些理论知识为业务部门服务的时候，则要尽量用业务熟悉的语言，解决业务重点关心的问题。
　　只有这样，HR才能很好地融入到业务，才能让业务觉得HR是我们真正的合作伙伴。人力只有获得业务的广泛支持，在企业里面的发挥空间也能更大。
　　作者：王云飞，《理解和运营商业模式》作者，专注战略实施、组织绩效和组织能力等。