四步走，华为将秀才培养成战士

　　文张强
　　相信大家都清楚华为吸引人才的决心和行动，可以说愿意为了人才不惜代价。
　　对于高校的“苗子”，华为更是早早地锚定。曾经在一个活动上，一位外企的HR“吐槽”说：校招我们根本没法“玩”，因为对于优秀的人才，华为对他们的承诺是“你尽管出去面试，我们以薪资最高的offer为标准，在此基础上加XX。
　　在长期的人力资源管理实践中，华为逐步形成了以院校优秀毕业生为主体、业内专才为补充、高端专家为关键的综合人才获取渠道。
　　敢于广撒网招人是一方面，关键是：广纳天下英才之后，华为又是如何将一批又一批刚刚走出校门的“秀才”培养成攻城略地的“战士”呢？
　　本文笔者将从几个关键阶段分析华为是如何培养新进员工的，使他们在为公司做出贡献的同时实现自身的职业发展。
　　01、入职时集中培训
　　应届生是华为新进员工的主体，要想将“秀才”培养成“战士”，同时帮助有着不同工作背景的社会招聘人员尽快融入华为，首先需要从入职培训抓起。为此华为参照西点军校的训练思路形成了统一新进员工价值观的方法论：
　　第一，系统地设计培训内容；
　　第二，合理地安排集体活动，除了上课学习，还要通过集体活动培养新进员工的团队意识；
　　第三，打破自我、重塑自我，让新进员工学会服从、团结合作、承担责任和自我批判。
　　华为安排新进员工入职时进行为期一周的集中培训，帮助员工初步理解华为文化：培训内容主要是围绕华为的企业文化，以及规章制度来展开；培训期间早上跑步、白天上课，晚上开辩论会，还有表演节目、撰写论文等很多活动。
　　2007年，任正非系统地阐述了华为新进员工培训的首要任务，就是通过各种生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化，帮助新员工更好地理解奋斗者文化、践行奋斗者文化；而新进员工培训成功的标准，就是新进员工纷纷要求上战场，到艰苦的地方和工作岗位去工作都不会辞职。
　　“首先新员工培训不能急于求成，不可能十来天就把新员工改造成骨干，这不现实，也不大可能。
　　我们能够给新员工灌输的文化就是‘奋斗’。华为是以奋斗者为本的公司，我们确定的是以奋斗者为主体的文化。华为所有的制度、所有的政策是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，是要被淘汰的。我们建立各项制度的基本假设是，员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。
　　我建议新员工在培训中只学四篇文章。
　　《致加西亚的信》大家必学。学完之后，找你我身边的加西亚，而不要讲你的感受，讲你的感受有什么用？你身边就有加西亚，你能不能向他学习？我建议再学三篇文章，《致新员工书》、《天道酬勤》、《华为的核心价值观》。其他辅助性读物，华为文摘等可以标价，在书籍销售中心出售，仅为参考。
　　我们的原则是不变化的，但方法是可以变化的、是可以丰富多彩的。不要搞以人为敌的考试，以及考一些不清晰的题目。
　　应该是通过讨论，使员工知道公司的许多管理规定，如工资薪酬的管理原则，社保医保、意外伤害保的具体方法，以及如何考核评价员工，如何进行干部选拔的三权分立等的许多政策。要让员工知道成长的明确、清晰的导向。以及通过新员工培训的丰富多彩的活动，增强人际理解力与沟通能力。
　　我们目标是不能变的，但方法可以调整。太深奥的道理新员工一时接受不了，转换一下思路，可以活跃一点、活泼一点。从现实角度来看不要过分强调华为文化，在教材和教学方法上不要太教条、太机械，但参考材料可以五花八门，好的东西可摘一些漫画印成彩印本，可以卖而不是发。”
　　2007年6月12日，任正非关于新员工培训的谈话：以生动活泼的方式，传递奋斗者为主体的文化
　　02、上岗前训战结合
　　新进员工在理解华为核心价值观的基础上，还需要进一步按照专业领域进行分营训练、到实践环境中去训练：
　　不仅要通过训战结合，帮助新进员工熟悉工作流程、掌握工作岗位所需的基本知识和技能；而且要强调实践对新进员工未来成长的重要性，这也给了新进员工一个明确的信号，就是要想有所作为、就必须扑下身子去实干。
　　华为新进员工专业培训分为一营、二营和三营。
　　一营主要面对机器安装工作所涉及的场景，所有新进员工都必须要知道产品在客户那里是怎么工作的；
　　二营有两个实践环境，一个是客户接待、一个是展厅讲解；
　　三营实践环境就是具体的研发任务。
　　每个营都是按照训战结合的方式进行培训（注：训战结合就是训练是场景化的、和作战场景是完全一样的，因此训练完成后就可以直接上战场）。
　　全体新进员工都要参加一营培训，完成一营培训并考试合格的营销岗位新进员工进入二营参加培训、研发岗位新进员工进入三营参加培训，其他岗位新进员工可以直接进入部门开始工作。
　　2020年，任正非细致地描述了华为新进员工的认知与技能培训方式。
　　就是要花一段时间参加模拟交付的硬件装配、软件调试等实践训练，考试的内容不仅仅是技术，还要求将实际工程中关于概算、计划、预算、核算等全套交付文件都要做出来，以帮助新进员工熟悉工作环境和内容。
　　“新员工进来后要进行培训。比如：规章制度、思想道德培训。除此之外是认知与技能培训，一定要知道华为是干什么的，要实习。
　　要花一段时间参加模拟交付的硬装、软调，将来的硬装基地在贵州，贵州山区能模拟全世界各种工作环境。这些年轻的孩子几个人组成一个小组，小组要把这些设备扛上山装好、调试好，教官考试通过。还要上山去再把装好的设备撤了再背下来；下一组再背上去装无论将来从事研发岗位、市场岗位还是财务岗位，都要经过这一段实践训练。
　　考试不仅仅是技术的，关于概算、计划、预算、核算、全套交付文件都在内，你要把你这次实际工程的全套管理做出来。”
　　2020年10月16日，任正非在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话
　　03、新进员工导师制度
　　为了帮助新进员工尽快适应华为工作，华为还建立了一套行之有效的导师制度：
　　各个部门领导都要为每一位新进员工指派一名资深员工为其导师，为其答疑解惑、并在工作生活等方面进行帮助和指导，包括对公司周围居住环境的介绍、以及帮助他们克服刚接手工作时可能出现的困难等。
　　1997年，华为招聘了大量的新进员工，任正非开始担心文化融合的问题：究竟是华为的老员工同化新进员工，还是新进员工会把老员工同化了？
　　为此，华为开始实行思想导师制并逐步固化下来，给每一位新进员工都配备一名思想导师、没有担任过思想导师的员工不能提拔和晋升，这样就把培养接班人的良好制度固化下来了。
　　“我们建立了一种思想导师的培养制度，这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。公司正在立法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。”
　　1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：华为的红旗到底能打多久。
　　在华为，导师需要深入地了解新进员工的情况，帮助新进员工解决思想、工作和生活中遇到的问题。不同阶段导师有不同的任务要完成。
　　入职前：针对校园招聘拟录用的应届毕业生，华为会提前将其分配到各个业务部门、并为每名应届生指定一名导师，要求导师每个月必须给应届生打一次电话进行沟通，及时了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文的进展、毕业离校安排等，并给出岗位知识学习要求、帮助他们做好走向工作岗位的前期准备工作。
　　入职第一天：导师不仅要了解新进员工的个人情况，关注他的思想，关注他想什么、担心什么、害怕什么，解决他的实际问题、使得他在华为能够安下心来工作，还要给新进员工介绍所有办公区域的人，比如部门秘书、周边同事、项目主管等。
　　入职第一周：导师要跟新进员工进行一次深入的沟通，并给新进员工介绍部门的组织架构、开发环境、项目进度等，针对性地制定新进员工三个月培养计划，告知他每天都要填写工作日志、每个月需要提交工作总结和三个月转正答辩的相关事项，让他清楚这三个月都要干什么。
　　入职第二个月：导师要帮助新进员工进入工作角色，安排他参与岗位实际工作，逐步熟悉工作流程和工具模板，并组织新进员工进行中期预答辩，以了解他岗位技能掌握情况、为转正答辩提供演练机会。
　　入职第三个月，导师要督促新进员工完成月度总结，并对新进员工学到的岗位技能知识进行小测试，进行一次正式沟通、鼓励提出问题，并根据实际情况更新新进员工的培养计划。
　　华为对导师的选拔有两个条件：第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化；同时，一名导师名下不能超过两名新进员工，以保证传承的质量。
　　华为对导师还有相应的激励政策，以激发老员工踊跃担任导师的积极性、强化带好新进员工的责任感：
　　一是晋升限制，华为规定凡是没有担任过导师的人、不能被提拔，因为连一个新进员工都带不好的话、公司又怎么放心让你去带一个团队呢？
　　二是给予导师补贴，补贴会持续发放半年；
　　三是开展年度“优秀导师”评选活动，在公司年会上进行隆重表彰。
　　除了针对新员工所开展的导师制度外，华为在每个部门都配有一支由资深教授组成的专家团队，专门为新进员工提供顾问支持；团队成员大多为来自各所名牌大学的退休教授、以及华为研发中心的退休专家，他们将在员工在工作或生活中遇到问题时，利用自己丰富的工作和生活经验向员工提出富有成效的建议、还可以提供进一步的咨询帮助。
　　04、新进员工转正考核
　　很多新进员工进入公司之后，为什么两三年就走掉了？很大一个原因是学不到东西、职业成长太慢。不管哪个公司，如果只是一味地对新进员工好、而不给他们施加适当的压力，他自己也会提出来问题、在公司没有成就感。
　　所以，对新员工就应该施加适当的压力，促使他在最佳的年龄学到最好的东西、创造最佳的战绩，尽快地脱颖而出，这才是人才管理行之有效的方法。
　　华为明确要求新进员工只有通过了岗位技能考试，才能够上战场；只有在战场上有了良好的绩效考核成绩，才能够有职级的提升。
　　“新兵一定要学会‘开枪’才能上战场，以考促训，通过考试筛选出优秀人员与老兵一起上战场考核。‘考试考核’是美国军队的训练方法，考试考得好，才有机会上战场；考核考得好，才会有职级的进步，否则就会被淘汰。”
　　2019年4月17日，任正非在ICT产业投资组合管理工作汇报时的讲话：不懂战略退却的人，就不会战略进攻
　　华为的新进员工转正答辩是分环节进行的，以确保新进员工理解华为文化、掌握岗位技能，做好上战场的准备、能够在实战中不断成长。
　　1）答辩组成员需要熟悉新进员工转正的背景材料；
　　2）转正的新进员工首先要做工作汇报，汇报不能空谈，必须从企业文化、岗位技能两个方面，结合实际的案例具体谈自己领悟到了什么：要会讲故事，没有案例的话就说明没有领悟华为文化；学到的岗位技能也需要有案例佐证，怎么学到的、在哪个问题上走了很多弯路、最后是如何找到了解决方案的？
　　3）新进员工还要说明自己对下一阶段技能学习的计划、职业发展的想法；
　　4）主管与导师要基于事实，介绍新进员工在文化融入和岗位技能方面的特点，并进行点评。
　　5）答辩小组根据事实进行讨论，最后把答辩评估结果告诉导师和新进员工。
　　6）导师再与新进员工进行一次沟通，帮助新进员工明确改进方向、持续职业发展。
　　华为新进员工通过转正考核后走上工作岗位，如果能够取得成功实践的优秀成绩，就有可能通过再训练、再赋能而获得上新战场的机会，只有经过34次这样的机会、才有可能成为相当高的高级干部及高级专家，也就是通过大浪淘沙、自然而然地形成了合理的人才金字塔结构。
　　“公司员工不管是来自世界名校毕业，还是博士、硕士、本科生，进公司工作几年后取得成功实践的优秀成绩，可能要升职了，就到这里来进行再训练、再赋能。考得不好，回原单位继续原来的工作；考试考得好，同时过去的考核也好，就有机会被选拔到另外的职级工作，给他一个上新战场的机会，但并不涨工资。
　　最优秀的人，平均两三年有一次这样的机会，那么经过34次机会，就是12年到15年了。一个大学生、一个博士，进了公司就是2125岁，加15年约35至40岁，正好合适担任相当高的高级干部及高级专家。不一定每人都有机会走完这四个台阶，不同台阶的人，工作就成梯次分布，形成人才的金字塔结构。”
　　2020年10月16日，任正非在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话
　　结束语
　　华为除了以院校优秀毕业生为主体、业内专才为补充、高端专家为关键的人才引进方式，并对新进员工进行系统的培训以帮助其尽快融入华为的工作环境之外，在新进员工培养及后续职业发展方面还有一大特色就是：
　　应届生招聘大部分是补充到研发岗位，这样做不仅研发岗位可以每年保持10的合理流动输出、形成华为内部人才的良性循环，而且能够为优秀应届毕业生提供了更为广阔的职业发展通道、更好地促进应届毕业生持续快速成长，实现公司发展与员工成长的双赢。
　　一方面，从研发流出到供应链、制造、市场去的优秀干部和专家，懂技术并有开发经验，能够更好地支持产品开发工作、满足客户需求。
　　另一方面，输出了有产品开发经验的员工，不仅研发可以补充新鲜血液、持续地激发组织活力，而且流出去的研发人员过一段时间还可以再流回来，拥有了其他岗位的相关经验、能够更好地从事产品开发工作。
　　作者：张强。盖雅学院特约撰稿人。《华为人力资源管理》及《华为管理法》作者。