敏捷组织，只对外界反应快是不够的

　　文王云飞
　　敏捷性是现代组织能够持续成功的一个重要要素，几乎所有的组织都在谈敏捷。
　　但是现实中，也有一部分企业也存在着盲目地抓热点的现象，什么热门就追什么。看起来是很敏捷，实际上效果并不好，甚至有点乱折腾的味道。
　　实际上，组织敏捷其实是要在一定边界内发挥的。
　　敏捷需要和企业的长期战略发展相吻合，能促进企业核心能力建设，在快速满足客户和市场变化上敏捷。从实践上看，做到敏捷性还需要很强的组织能力做支撑。
　　01、敏捷组织的时代背景：两类企业的建设逻辑
　　在1991年发布的《21世纪制造业企业战略》一文中首次提到了“敏捷化”这一概念。
　　文中提出：企业的敏捷性是有效管理与应用知识的能力，而知识管理与响应能力是敏捷性的关键。
　　不知道大家注意到没有，“敏捷化”这个概念提出的时间节点也非常有意思：90年代也是美国信息产业互联网开始兴起的时间。
　　也可以说是从工业经济开始往信息经济过渡的时代。
　　信息化时代的变化速度是远快于工业时代的。工业时代的企业不管是在核心技术突破、品牌建立、消费者对企业的认知水平等等方面其实都需要很长时间的，而在信息时代这些发展速度确实是大大加快了。
　　所以，市场上就呈现出大致两类企业（其实现实更复杂，写成两类简化讨论）：有工业时代特征的企业（更确切地讲是偏传统企业）和有信息时代特征的企业。
　　一方面，偏传统企业的核心竞争力打造是一个相当缓慢的过程，这个过程其实还是要强调战略定力和持续积累的。
　　就是要强调通过相当长的时间来塑造自己的竞争壁垒。而即使是信息特征为主导的企业，在某些方面，比如关键信息技术能力、产品打造、团队打造、客户服务能力等等方面也是要强调定力的，因为这些要素的打磨也是欲速则不达，不是想敏捷就敏捷的。
　　另一方面，信息时代变化又是很快的，因为消费者的个性化需求通过网络被加速和放大了。
　　这个对传统企业也是如此，比如在服装行业，怎么通过信息化系统辨别到消费者对哪些款式感兴趣不感兴趣，并以此规划生产，已经成为这个行业具有决定性的成功要素之一。
　　当然互联网公司的变化更为迅速，在剧烈变化的期间，可能按照以月、周甚至以天为级别的反应速度来应对的。比如做团购时候的千团大战，腾讯和360著名的3Q大战。（3Q大战高峰时期是以天为单位进行反应，这个确实不是传统企业能想象的。）
　　比尔盖茨也说“微软离破产永远只有18个月”，也证明在信息科技时代企业面对的外部环境变化更加剧烈。
　　02、组织敏捷的现实另外一面：是真敏捷还是浮躁？
　　敏捷组织作为学术概念提出自然是指：好的、更有实效的一种组织形态。
　　但是现实中，并不会完全按照学术概念去实施组织的相关行为的。企业尤其是企业的决策层，听到敏捷组织这个概念，会有一种下意识的反应：敏捷组织就是组织对外界反应迅捷，反应快吗？
　　而且真实世界里，信息时代的快捷变化、资本的助推、媒体的渲染，让敏捷组织实施的外部环境真是氛围好极了。
　　因为市场上这几年流行的概念实在太多了，随便罗列一下就一大堆：互联网思维、赛道、粉丝经济、IP建设、用户思维、全员营销、私域流量、区块链、科技金融、供应链金融、借势、指数型发展、社交网络等等。
　　人力资源和组织管理方面的概念也不少：比如OKR、HRBP、OD、领导力、三支柱模型、去中心化组织、平台型组织、倒三角、组织中台、自组织、DAO组织、裸心会等等。
　　现在市场是不缺变化的，也不缺概念的。
　　但是实际上，很多变化和概念本身还在发展当中或者说不太成熟，甚至是一种浮躁。比如以笔者见到的组织推行OKR。其实很多组织都没有明白OKR在什么领域推广？推的时候需要注意什么？和KPI的区别在哪里？和绩效奖惩怎么挂钩等等关键问题都没弄明白，所以到最后只能是雷声大雨点小，到最后不了了之。
　　所以，一味地不加辨别地去做“敏捷”反应，不是增强了企业的实力，而是给组织造成了很大的困惑，浪费了组织宝贵的信任资源和学习精力，所谓的“敏捷”对组织实际上是造成了伤害。笔者就听过多家企业员工抱怨：领导一天到晚就是强调变变变，我们现在已经对老板的想法漠视了，看他自己怎么瞎折腾。
　　当然，如果企业对市场、对客户、对技术、对趋势没有反应能力，那这个企业的竞争力、生命力显然是更不行的。
　　所以组织对哪些方面进行敏捷反应是首先必须要解决的问题。
　　03、组织究竟在哪些方面需要敏捷
　　组织也是一个能量体，组织的整体精力其实也是有限的。在A方面投入的精力过多，就会在B方面投入的精力变少。
　　组织如果想在所有方面都快速反应，其实就变成什么都想要，结果什么也得不到的尴尬局面。更何况有些变化方面本身就是不成熟的浮躁的。
　　我个人认为有以下几个方面，是组织需要强化敏捷反应的地方。
　　客户的需求
　　客户的需求的变化是组织最需要做敏捷变化的地方。因为不能把握客户的需求，企业的所有的行为本质都是没有结果的。
　　比如阿迪达斯今年以来在中国表现不佳。第一季度大中华区收入更是大跌35，阿迪达斯首席执行官罗思德认为“我们不够了解消费者，所以我们为那些做得更好的中国竞争商家们留下了空间。。。。。。如今的中国消费者，喜欢（产品）有一种‘中国的感觉’。“
　　这就清楚地表明，不了解消费者需求，不对消费者的需求做出敏捷反应，即使强势的品牌，也会被消费者抛弃。
　　核心能力打造的需求
　　市场上技术、思维、和概念其实是非常多的，这么多新东西挑选哪个进行反应呢？
　　这里面有一个非常重要的依据，能不能提升公司的核心能力。
　　如果外界出现了变化，这个变化能提升核心竞争力的，我们就要有意识地去做出应对；相反，如果外界出现的这种变化，对提升核心竞争能力作用不大或者效果不明显，组织其实可以不对这个方面进行过度应对。
　　随便举个例子，同样的是个人IP打造，对于一家做传媒的公司和一家做传统制造的企业来说，其重要性是远远不同的。
　　对于制造业，企业的技术、产品质量、综合性价比、订单交付率等等才是更为重要的，如果这些修炼不扎实，即使企业老板打造了自己的人设，也会翻车。
　　但对于传媒公司来说，老板个人IP打造，其实是切切实实的流量获取和影响获取，这个是非常能提升传媒公司核心竞争力的。
　　相反，物联网、自动化方面的应用，对制造业来说，就是一个核心能力的提升。而对传媒企业来说，则可能就是锦上添花。
　　所以，同样一个概念对于不同企业的核心能力促进是不一样的。企业要选择对自己核心能力有效的方面进行反应。
　　行业关键趋势的变化
　　现在各个行业都变化很快，完全没有前瞻性地布局，对趋势的变化不去关注和反应，也会让企业陷入到困境中去。
　　所以对行业关键趋势的反应，也是敏捷组织建设的一个重要方面。
　　各个行业的关键趋势其实都有些不同的，这就需要公司做深层的思考和观察。它的观察分析过程是相对缓慢的，决策可能也不是那么快，看起来似乎和组织的敏捷性有点矛盾。其实这个就需要点哲学的眼光去看，企业做正确的事情是最有效的，长期来看就是对变化最为敏捷的反应。
　　需要注意一点，现在广义的信息技术比如：数字化、人工智能、互联网及物联网对各个行业产生了广泛的影响，每个企业都需要深思信息技术怎么提升公司的关键能力。在进行相关信息技术系统布置和实施的时候，也需要反复考察各种技术实施方案。
　　04、敏捷组织需要优秀的组织能力支持
　　组织能真正做到敏捷不是那种浮躁跟风那种是需要非常强的组织能力的，包括组织结构、氛围、系统能力、对变革的态度等等。
　　需要组织有积极向上的文化、充满活力的氛围
　　这个方面说起来容易，其实实际上真正做到并不容易。很多企业稍微有点规模，就会出现大企业病、官僚主义、权威主义、部门墙、各自为政、内卷等等隐患，组织就会出现对外界反应变慢，组织自身则行动迟缓的现象。这个时候想做到组织敏捷其实就是奢望了。
　　反向地看，如果一个组织长期都没有新的东西出来，甚至出现运行混乱。这就需要警惕自身运行是不是出了问题，需要诊断一下组织健康问题了。
　　敏捷组织需要扁平结构做支持
　　组织要能敏捷，最为关键的是要对外界的变化能够快速反应。所以这要求组织从信息收集到反馈到决策要快。这就要求，组织相对扁平化。
　　如果了解信息的一线需要层层上报到决策机构，然后决策机构通过判断再去做决策，这个反应速度显然是比较缓慢的，甚至这个反应的措施都是错误的。
　　因为在信息传递过程中，信息会发生很多偏差，决策人对一线的真实情况了解是远远不够深入的，怎么能做出正确的决策呢？所以，华为就提出“让听到炮声的人做决策，”海尔提出了“自组织、自创新、自进化的”逻辑。
　　为了提高组织对外界的反应，现在有个相对主流的组织结构设计：
　　就是强支持平台（中台）相对灵活的项目（前台）。在中台方面加强能力建设：比如品牌、IT能力、数据收集和分析、供应链资源、资金等等以支持前台的多个项目。把企业的核心能力建设和对市场对人群的敏捷反应有效结合起来。
　　强大的系统实施能力
　　对于一些关键性的带有全局性的趋势做出有效地反应，其实是需要组织有很强的系统实施能力的。
　　举个例子来说明一下，比如公司以前营销主要是投放广告然后获得流量进行销售的模式。现在社交、粉丝经济对市场和营销越来越重要。那么是不是简单成立一个部门搞一些活动就可以了呢？实际上这样远远达不成效果。
　　简单分解和解读一下社群粉丝经济，大家就能感受到了。
　　首先要找到粉丝。我们就认为粉丝的画像是对自己产品铁杆支持有自己独特想法爱参加活动爱传播的用户。这就需要销售部、市场部等等根据粉丝画像去挑选。
　　其次粉丝聚集产生的新内容需要研发生产体系支持。当粉丝聚集在一起，肯定会产生新的话题和新的需求，这个新话题和新需求就是公司研发生产的来源，这肯定和以前研发逻辑区别很大。所以研发流程也要发生很大变化。
　　当新的活动内容产生还需要传播。这个传播显然和传统的媒体投放区别很大，往什么新型渠道进行投放就变成一个新问题。这个需要市场部来创新，甚至公司要进行全员的创新。因为市场部有以前的运作惯性。
　　规模化生产阶段。以前是先生产后广告。现在是社交媒体传递回来信息，所以就可能部分变成先有需求（也有一定模糊度）然后生产的模式。
　　这个过程中，生产流程显然更加需要柔性化、需求发现也需要更加敏锐化。这就要求：需求生产之间保持高度快速的互动，但如果没有强大的系统能力和流程化管理能力，很难实现需求和生产之间的快速互动。
　　所以，组织真的能做到对关键变化的敏捷，是需要极强的系统实施能力支持的，有的时候还会反向地要求组织做深层次变革。
　　相反，如果没有强系统能力做支持，极有可能：就是一个感受到变化的部门想推进，但是别的部门不动，到最后就是一两个部门喊得响，到后面就没有啥动静了。
　　对变革的支持和宽容的内部文化
　　既然对外界的变化做出反应，说明有两层意思：a）外界出现了和以前不一样的东西；b）组织内部也没有遇到这种新情况，需要创新才能应对这个变化。
　　大家都知道，相对成熟的事情按部就班就可以了，而且出错的可能不大。但是新的变化则没有经验可以套用，需要自己摸索，而且出现错误的概率也会大大增加。
　　如果组织对这种应对市场变化的敏捷行为不去支持（在支持的时候，组织适度考虑风险和成本是正常的。这个是个独立话题，这里不展开），而是从理性人的角度去出发，大家是不会去创新的。又难又容易出错！为什么要去应对呢？
　　所以如果没有对变革支持和宽容的企业文化，组织也很难对外界变化进行敏捷反应的。
　　作者：王云飞。《理解和运营商业模式》作者；专注战略实施、组织绩效和组织能力等。