员工的超卓贡献，来源于管理者的精准辅导

　　导语：怎么做能辅导出高绩效员工？今天讨论这个话题。
　　作者：张丽俊Cherry
　　来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
　　有粉丝问我：“Cherry老师，我是业务主管。想提升员工业务水平，打算选一个人重点培养，总监建议我一次多选几个人一起培养。但我认为一对一辅导更有效，想听听您的看法。”
　　他的问题里，有一个管理者常见的认知误区：认为个性辅导比共性辅导更有效。你怎么看？
　　实际上刚好相反，我的师傅关明生曾经做过一个调查，一对一的个性化辅导，有效性只有5；而共性化辅导，有效性可以达到80。
　　或许，这几句话没有说服力，那么我举个例子。
　　01、为什么共性辅导更有价值？
　　销售一组和二组，都有培养储备干部的计划，只是两个主管用的方式不同。
　　一组的周主管，选了小吴做个性化辅导。无论是陌拜客户，还是去帮其他人关单，或者梳理客户资源，周主管都带着小吴、手把手教他。
　　半年过后，周主管发现小吴的业务能力倒是提高了，对做管理，没有像刚开始那么热情。深入沟通后，小吴表示现在更想做业务。周主管虽然觉得崩溃，但也没有办法。只好重新选人，重新培养。
　　二组的郑主管，一次选了三个人，给他们一起做辅导。比如说在拜访客户之后，开个复盘会，让这三个人互相点评给建议，对于销售流程、话术和规范，先让他们自己讨论方案，遇到有争议的地方，郑主管一起解释。
　　半年过后，郑主管让表现最好的带新人，其他两人更想做业务，就继续去做他们的明星员工。
　　同样是半年时间，郑主管已经培养出一个储备干部，但周主管只能重新选人。
　　很明显，共性辅导更有效。一个人的时间、精力、管理半径有限，总有忙不过来的时候。
　　如果做共性辅导，你可以用一份时间、精力，同时辅导几个人。这些人里表现好的，可以带动相对落后的，也能激发这个小团队的竞争力和活力，辅导成功的概率更大。
　　就算你管的过来，个性辅导的风险也很大。
　　比如你花几年时间，培养一个人，但是这个人没悟性，学起来很慢；或者是这个人表面功夫做得好，不认同你的理念，左耳进右耳出，你的培养一样是无用功。
　　管理者的时间精力本就有限，不要轻易浪费。
　　如果你想辅导出高绩效团队，我的建议是用80的时间精力做共性辅导，20的时间做个性化辅导、解决个性化问题，这点非常关键。
　　你可能会有疑问：通过共性辅导，让团队里大多数员工做到70分。如果我想让这些70的人，提升到80分、甚至90分，该怎么做？答案是个性辅导。
　　当你想让团队平均实力到70分，并且良将如潮，那么做共性辅导更高效。当你想让某个员工的能力达到90分，那就去做个性辅导。
　　02、如何做好个性化辅导？
　　1、“走动式”管理，寻找合适的机会
　　想做好一件事，时机很重要。还有句话是，你永远叫不醒一个装睡的人，想让你对员工的辅导有效。你先要找到辅导员工的机会，看他有没有被辅导的想法。
　　比如说，小张接到一个项目正打算大干一场，已经有完整的方案和规划，这时候你去做辅导，小张可能觉得领导来干涉了。
　　如果是项目结束了，在复盘阶段小张已经知道自己的问题，想跟你求助。这个时候你再去给他单独辅导，效果绝对好。
　　个性化辅导有效的前提，是在员工需要的时候出现。
　　2、情境化辅导：设身处地、想他所想
　　在找到辅导机会后，你还需要确认这个员工正处在什么情境里，处在什么阶段。辅导方式要灵活调整。
　　比如对新入职的员工，和入职5年的员工，你的辅导方式肯定不一样。那，怎么搞清楚员工处在什么阶段呢？
　　个人的发展和企业的发展一样，都有生命周期。我们把员工加入一家公司的生命周期，分为四个阶段：生死期、黑暗期、迷茫期和爆发期。划分的标准就是员工入职的时间长短、工作能力、工作意愿。
　　第一个阶段：生死期。员工入职的03个月，这时候的员工对公司、业务热情高涨，工作上态度很积极，只是没有掌握工作技能，工作能力比较低。
　　对于生死期的新人，他需要尽快熟悉环境和业务，掌握工作技能。所以这个时候，你要给他制定清晰的工作目标、计划、优先级，及时给他反馈。
　　这阶段的辅导相当于师傅带徒弟，你得手把手教他，做给他看、讲给他听，还要看他怎么做，看他怎么总结。
　　我建议这个时候，你的管理要以指令式为主，告诉他要做什么、需要注意什么，帮他确认自己的工作边界和范围。
　　第二个阶段：黑暗期。员工入职的36个月，这时候他的工作能力还不强，表现不突出。基本上拿不到什么绩效，也有了挫败感，属于被现实打击过，刚入职的热情和憧憬幻灭了。
　　对于黑暗期的员工，你要先给他明确短期目标，帮助他取得一个小成就鼓舞下士气。你的辅导重点，要放在给员工制定清晰的职业规划上。具体的业务上，则要进行系统化业务梳理和流程辅导。
　　作为管理者，你要给他更多授权，面对问题时，一起探讨、一起决定。比如梳理业务流的时候，要告诉他为什么要这么做，给他表达顾虑的机会，用大量鼓励给他信心、帮他做决定。
　　第三个阶段：迷茫期。在员工加入公司69个月的时候，他的工作技能会明显变强，基本上是业务的熟练工，但他会产生大量的怀疑。比如这份工作的价值？自己的未来的发展怎么样？可以把工作当作事业来奋斗吗？
　　所以你这个时候，就要和他建立信任和朋友关系，给他更多支持。他不确定工作的意义和价值，那你就指出他工作出现瓶颈的原因。这时候，胡萝卜和大棒都要用：既帮他找到兴趣所在，也要指出他的问题。
　　第四个阶段：爆发期。当你帮员工突破瓶颈，他就进入了爆发期。这个时候员工有自驱力，工作能力变得突出，可以出色的完成工作任务。
　　这个时候你就可以授权给他，让员工自己决定、自己做。在他具体工作中提供支持，同时考虑是否给他晋升。
　　想提升你辅导的有效性，就得在合适的时间，做正确的事。流于形式的辅导，无论对员工还是管理者自身，都是不负责任的表现，都在稀释你的领导力。
　　最后我想说，任何方法都不难做到，难的是能不能日复一日、年复一年坚持去做。辅导方式、管理风格有很多种，无所谓段位高低，重点是你有没有打好基本功、练就自己的绝招。先把一种方法运用到极致，到你可以增加招式时，会发现自己能融会贯通。这时候，少即是多，慢就是快。