第五章：产品管理（3）目标管理

　　3、目标管理
　　目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
　　3。1、产品目标管理
　　一个团队的执行力低，最主要的因素就是因为领导者的执行力低下，决策效率低，无法给团队传达明确清晰的目标。如果领导者没有目标管理的意识，很容易在传达需求的时候模棱两可，导致执行者对任务内容和目标不够清晰，以及对所要执行的事情的重要性理解不够，最终结果可能就是未完成或者延期完成。
　　目标管理并不是有了任务才有目标，而是相反，有了目标才能确定任务内容和方向，也才能对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的子目标或者小目标。
　　产品经理作为最终执行的领导者，需要将战略和阶段目标进行更加细化的规划，让笼统的目标可以具体到版本需求，便于设计师和工程师执行，所以在工作中产品经理还要有一些项目管理的常识，细化和制定需求的实施计划，并且跟进实施进度。
　　运用目标管理的方法，产品经理将战略与阶段目标进行了细化，规划和设计出了产品的各个迭代版本的需求。当有了这些细化的子目标之后，产品经理就可以对其进行有效的分解，转变成各个部门或者各个人的任务和目标，此时便可以协调团队成员完成产品需求的研发。
　　3。2、使用目标管理
　　目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。在业界被广泛使用的“SMART原则”是目标管理中的一种方法，能够有效地进行成员的组织与目标的制定和控制，SMART原则要求制定的目标要达到五个标准：明确性、衡量性、可达成性、相关性和时限性。
　　明确性
　　产品需求的任务和目标一定要明确，不能够模糊。例如：“通知开会”，这就是一个笼统的目标。一个有明确性的目标应该这样表述，“6月2日下午15：00在一号会议室召开XX项目设计方案讨论会，设计部XX项目组所有成员参与，会议时长2小时”。传达一个明确的目标才能获取最大的完成几率。
　　所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
　　衡量性
　　目标需要可衡量，而可衡量往往需要有数字，把目标量化。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。可衡量的标准就是需要确定任务数量是多少？做成什么样才是完成？完成要花多少时间？等等。
　　可达成性
　　一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的。所以任务目标要是执行者能力范围内可以达到的。换言之就是目标要现实，例如让执行者去移动公司给联通手机号充值话费，这就是一个不现实的任务，不具备可达成性。
　　相关性
　　目标的相关性是指实现该目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
　　比如产品需求是研发一个iOS系统的APP，任务要求学习“iOS人机界面指导手册”以便更好的理解系统特性和设计规范，这样有助于提升APP的用户体验。这个任务就是和目标有关联性的，但是如果任务是学习“Android设计规范”，那么就跑题了，因为学习“Android设计规范”这一任务与研发iOS系统的APP这一目标相关度很低。
　　时限性
　　目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。必须具有明确的截止期限，即一个目标只有在一定的时间内达成才有意义。给目标一个确定的完成时间，这会有助于执行者集中精力完成目标。时限性的要求可以帮助执行者避免因为日常琐事而耽误了完成目标的进度。
　　产品经理作为团队合作促进者、执行力驱动者、工作效率提升者，必须对目标管理有着很深的理解，在传达产品需求和任务的时候，使用“SMART原则”可以大大提升团队的执行效率，给执行者很明确的任务目标和时限。避免执行人不知道该如何执行，或者需要执行的事情有难度，难到不知道该如何下手。
　　本章索引：
　　第五章：产品管理（12）产品管理介绍和需求管理方法
　　第五章：产品管理（3）目标管理
　　第五章：产品管理（4）团队沟通
　　第五章：产品管理（5）团队协同
　　第五章：产品管理（6）项目管理
　　全文索引：
　　第一章：产品介绍（1～2）产品经理职业和职能介绍
　　第二章：产品入门（1）我的入门经历分享
　　第三章：产品规划（1）产品规划介绍
　　第四章：产品设计（1）产品需求文档（PRD）介绍
　　第五章：产品管理（12）产品管理介绍和需求管理方法
　　第六章：产品工作（1）工作环境介绍
　　本文为作者产品经理唐杰授权发布，转载请注明来源于人人都是产品经理并附带本文链接。