漫谈CRM体系化建设1CRM与客户管理综述

　　《漫谈CRM体系化建设》系列共分五篇，本文是第一篇，剩下四篇将在近期陆续发表。CRM是企业获取、管理客户最重要的平台，但常常被人误解或片面理解。本文将从业务的角度出发，让您认清客户管理的本质，给您爆料每一个需要遇到的坑，以实际的业务诉求切入，一步步的构建出一套完整的CRM体系。
　　系列文：
　　《漫谈CRM体系化建设1CRM与客户管理综述》
　　《漫谈CRM体系化建设2如何开发客户》
　　《漫谈CRM体系化建设3如何留住客户》
　　《漫谈CRM体系化建设4如何服务客户》
　　《漫谈CRM体系化建设5CRM体系化解决方案》
　　一、CRM与客户管理综述
　　本章介绍客户管理的本质，主要讲解业务，是理解CRM建设的前提，需要大家用心阅读理解。
　　1、CRM是一种理念
　　CRM最早由著名的IT管理咨询公司Gartner在上世纪九十年代末期提出，经过几十年的发展，虽然有一些技术层面的演变，但其本质和理念并没有改变。有些人以为CRM就是销售管理系统，有些人以为CRM就是客户细分，有些人以为CRM就是营销，这些都是比较片面的理解。本质上来讲，CRM代表一种企业对待核心客户资源的管理理念和运营方法，通过信息技术帮助企业识别、发展、维护、服务客户，提升企业收入，提高户满意度和忠诚度。
　　所有盈利性质的企业，经营发展都围绕客户开展，如何设计合理的管理制度、业务流程来开发客户，如何准确识别、细分客户群体来做更准确的二次销售，如何更好地服务客户，让客户满意，这些都是企业要需要思考的问题。CRM体系的发展，让企业解决以上问题更加科学，高效。CRM是企业经营管理和信息技术相结合的产物，通过软件系统的建设，让企业能够将一系列以客户为中心的经营管理理念落地执行。
　　CRM从软件系统建设的角度来讲，是一整套体系和平台，包括各个应用系统的实施和打通，整个体系包括从前端应用到数据底层的一系列配合与联动，支持了企业围绕客户管理的方方面面的业务。
　　以上概述，可能过于抽象晦涩，实际上读者可以先具备一个意识，就是企业在管理客户的时候，会面临很多共同的业务问题，而这些问题只有通过软件系统才能比较完美的解决。本文将从业务的角度切入，阐述企业客户管理面临的业务要点与问题，再给出对应的CRM产品解决方案。当您通读全篇文章后，再回头阅读本节内容，会有更深的体会和认识。
　　2、企业如何发展维护客户
　　企业以营利为目的，服务于客户。所有的企业，都希望客户能够以高客单价持续消费。如果我们从客单价和下单频次两个维度，将企业的客户群体做一个切分，可以得到一个四象限图。
　　图中我们标记了A、B、C、D、E五个客户群体。企业的核心诉求之一，便是找到更多的潜在客户群体A，转化为客户群体B，并努力使客户群体B向客户群体E转移，尽量留在E的位置。
　　处于客户群体A的潜在客户，我们一般称为销售线索或商机，企业需要尽可能多的收集A群体的潜在客户数量，才会有更多的机会转化为真正消费的客户。企业的经营过程，就是让更多的A转化到E并尽量维持较长时间，在此过程中，要保证完善的客户体验以提升客户满意度和忠诚度。
　　不同的企业，根据售卖产品和服务的不同，目标客户定位不同，业务流程不同，对A、B、C、D、E五个客户群体的管理模式不尽相同，我们可以总结一些比较典型的管理方法。
　　对于潜在客户群体A（图中橘色面积覆盖的区域）向B的转换，是所有企业都非常重视的环节。客户都是由线索转化来的，如果对所有可能的意向客户不做彻底的跟进，客户会轻易流失。对销售线索的跟进，最好是积极、主动的，发掘其意向，并努力产生转化。为此，多数企业都会安排线下销售团队，以及电话销售团队，完成A群体的资料搜集，以及跟进转化。大家可以回想一下，是不是有过这样的经历，在某些网站或实体店随意登记了手机号，没过多久就会有销售电话联系你，并且有时候孜孜不倦。销售对有意向的潜在客户会非常珍惜，不会轻易丢掉每一个可能的销售机会。
　　新客户的转化，是一件挑战很大的工作，有可能上百条线索只能产生一个转化，尤其是一些B端客户，可能销售团队花了很大的精力跟进，最终却没能成单。如果销售线索质量差，数量大，由线下人员跟进显然效率很低，为此很多企业通过呼叫中心外呼团队先对所有线索进行一遍摸底，对有可能有意向的客户，转交到线下团队跟进，以此提升整体销售团队的工作效率。
　　我们常说的销售管理OCRM，就是管理、协助线下销售人员，实现对客户群体从A到B的转化。
　　当客户进入B群体时，多数企业都希望客户尽快向C、D、E群体转化。在这个环节，企业通过交叉销售、向上销售的策略，来持续刺激、维持客户，但同时要把握好和客户的接触程度与频率，如果过于频繁，会让客户感到反感。此环节的重点，在于如何能够更加准确的理解客户，掌握客户的诉求，以合适的形式和时点切入，引导其二次消费。对于B、C、D区域的客户（图中黄色面积覆盖的区域），很多企业出于对销售成本的控制，不再安排线下销售团队持续跟进服务，而会通过呼叫中心外呼，或线上运营方式来完成此项工作。根据不同的业务特点，有些企业可能依然给客户安排一对一专属顾问，以提供更好的服务体验，体现客户的尊贵，但实际上大量的营销工作，都是由专门的团队来完成的，一般的一对一顾问更多的职责是开发新客户，很难有多余的经历对所有的客户做二次销售。
　　我们常说的营销型CRM，就是挖掘、分析客户，实现客户群体从B到C、D、E的转化。
　　给企业贡献了80收入的客户，很可能只占整体客户数量的20，这些客户我们称作大客户或头部客户。一般此类客户处于象限图中蓝色面积覆盖的区域。这类客户是企业需要重点关注的客户资源，需要尽全力维护，因此一对一的专人维护是必不可少的。很多企业都有大客户销售部，以及差异化的客户服务体系，由专门的团队来长期管理维护这类客户，对这类客户的营销，不能简单地通过外呼或线上营销完成，最好由专人跟进，甚至是专项跟进，牢固把握企业的“财主”。
　　有些企业产品特殊，比如说大型工程机械，或者是房产代理，可能客户一次买入后很难产生二次购买，但即便这样，企业也会发展更多的衍生产品和服务，希望在其他方向充分挖掘商业机会和客户价值。如今的商业环境，竞争高度激烈，企业不会放过任何赚钱的机会。
　　3、线上渠道带来的颠覆
　　互联网的快速发展，对传统商业的销售模式产生了巨大的颠覆和挑战。在10年前，很多企业对互联网的概念还仅仅是一个线上公司宣传网站，但如今线上渠道已经成为一个非常重要的销售渠道，与传统渠道并驾齐驱，甚至超越了传统渠道。举个例子，以前的保险销售，都是通过代理人或电销外呼人员完成，公司需要管理庞大的销售团队，来实现销售目标。现在，很多保险产品都可以在线上，由客户自助购买，这样将大大减少企业的销售管理成本。但是如何通过线上渠道导入流量，提高转化，就成为了一个新的课题。为提升线上渠道的收益，产品经理和运营岗位相应而生，流量运营和活动运营负责通过各种手段，引导有保险诉求的客户进入公司网站或landingpage，产品经理负责设计转化率最高的注册购买流程和交互体验，以便这些高价值线上客户线索能够尽量转化为成交客户，同时通过各种策略和机制，形成购买客户的口碑传播，引入更多流量和销售线索。
　　新的线上销售形态，本质和传统销售没有区别，都是尽量搜集销售线索，导入关注度，通过各种手段和优化，提升下单转化率，再形成分享机制和口碑传播。但在操作层面，全流程的设计和控制，与传统销售又完全不同。一个好的PM，可以通过逐层逐步的数据分析，以及充分的AB测试，将每一个步骤的用户流失降到最低。如何把故事讲好，如何把产品最吸引人的地方说清楚，如何让客户尽快下单付款，产品经理实际上完成了一个好销售的工作。不同之处是销售人员可以通过面对面沟通掌握客户的真实心理动态，做出对应的举动，而产品经理只能通过大量的数据统计来优化交互和流程。
　　在线业务的发展，对CRM提出了一些新的要求和挑战。首先，在web环境下，可以对用户所有的行为轨迹做捕获和监测，这就对用户（或销售线索）的行为、需求有了更精细化的建模与分析要求，通过对所有搜集数据的分析和处理，输出画像、模型，以及经过测试并固化的各种自动化营销策略；其次，要对捕获分析后的数据做合理的甄别和使用，给销售或客服团队提供有价值的分析输出，以协助其决策，甚至直接给出工作计划建议；再次，对各种数据的综合分析，包括对竞品数据的扒取，形成竞争分析、市场分析、行业分析等方面的报告，给高层决策提供参考；最后，最重要的一点，社会化营销的发展，对SCRM的应用建设提出了直接与急迫的诉求，企业对多社交渠道的客户接触点管理，对社交形态下的客户分析，以及基于SNS的舆情分析监控，都是当前非常火热的应用方向。
　　4、什么时候需要线下销售团队
　　虽然线上渠道在所有企业都变得越来越重要，更多的企业希望鼓励客户自主消费，自助消费，来节约销售运营的管理成本，但线下销售团队依然是很多企业不可或缺的核心团队，因为很多行业或业务，买卖的本质，决定了交易的撮合最好由真实的“人”出面来解决。我们可以总结一些需要由线下销售人员跟进的业务特点。
　　（1）B端客户业务
　　基本上所有目标客户为企业或公司的业务，都会有销售人员跟进。即便是轻量级的SASS软件，年服务费在几千块钱，也会有业务员主动跟进。原因很简单，企业采购与个人消费相比，更加理性，决策更加复杂。企业客户很难产生冲动性消费，企业客户的诉求很明确，企业客户会综合对比市面上的解决方案，经过充分的了解和沟通，最终挑选一个最适合自己的产品或服务。如果不主动出击，企业客户很快就会忘记你，并且很容易被竞争对手的销售拿下。B端客户的转化，是一件挑战非常大的工作，尤其是一些大合同，基本上要来往多个回合才能搞定。2B销售，对销售人员的能力素质要求非常高。
　　（2）客单价很高或客户需要做谨慎选择的业务
　　对于个人客户来讲，客单价很高的商品或服务，客户都会谨慎选择，如果不采取主动销售，则会轻易被其他采取主动销售的竞争对手拿下。对于决策周期比较长的商品或服务，客户需要充分了解并权衡取舍，也需要有专人跟进，进行详细的沟通介绍，打破客户所有的疑虑，才有可能产生转化。比如教育培训，客户希望有充分了解，试听，才会做出选择，此时如果不采取主动销售，客户很容易流失。
　　人与人面对面的沟通总是最有效的，主动式销售永远是最善于把握机会的，但是对于低客单价的商品和服务，或者客户量级非常巨大，企业难以做到销售人员对所有销售线索的全面覆盖，此时需要作出权衡取舍，如何划分客户群体，对重要的，价值高的客户采取主动式专人跟进，或者至少也要通过电话销售做多次沟通；对普通客户，鼓励自助服务，以降低运营成本。有一个比较生动的例子，如果你在网银自助操作，买了几十万的基金做投资理财，银行基本不会搭理你。但如果你有几千万的理财诉求，即便你希望自助管理，银行也一定会有专人找你沟通。
　　5、双边市场的CRM管理对象
　　有一种独特的业务模式，有必要单独做一下介绍，就是双边市场业务，也可以叫做平台式业务。采取平台式业务的公司，负责维护平台生态，撮合平台内的买卖双方完成交易，收取管理费或佣金。比较典型的平台模式企业有天猫，淘宝，美团，携程，另外类似于百度、今日头条这类以广告变现为主的业务也可以理解成平台式企业。美团一方面要引入更多的商家提供商品服务，另一方面也要保证足够的消费者来筛选并消费。百度一方面要引入更多的广告主来购买广告位，另一方面也要保证庞大的流量，对广告资源进行消费。
　　双边市场的特点是，市场的两端的每一方都得足够多，才能吸引更多的另一方。对于上面提到的互联网公司，常见的做法是，通过线上手段来获取消费者端，通过线下销售团队来获取商家端；对于消费者端，需要做充分的客户分析与数据挖掘，提高交易撮合的成功率；对于商家端，要用OCRM和CallCenter完成对销售团队的管理，以最高效率让商户入驻并持续进行平台“店铺”的经营管理。
　　6、CRM的目标用户
　　以上着重讲解了客户管理的业务本质，是理解CRM体系的前提。CRM作为一套平台体系，目标用户群体主要为企业内部人员，核心用户为销售、运营、客服三个团队，此外还会涉及风控、审核团队等。可以通过一张图表，来描述CRM的目标用户群体对CRM的依赖程度。
　　客户是CRM体系关注的核心对象，从客户发散出来的同心圆，越靠近内侧代表和CRM的关系越紧密。
　　销售团队使用OCRM系统进行销售管理和支持工作。
　　客服团队使用CallCenter系统进行呼入客诉受理以及呼出回访和外呼销售工作。
　　运营团队使用客户建模、画像以及营销平台完成营销和数据分析相关工作。
　　管理层与经营分析人员通过ACRM系统跟踪关键指标，进行业务分析、行业分析、竟对分析等工作。
　　风控、审核团队使用相关业务支持系统完成风险控制和反作弊工作。
　　财务、行政、HR可能会用到销售人员、团队架构等一些基础数据。
　　7、CRM的产品线划分
　　根据CRM可能涵盖的目标用户群体以及所支持的业务，我们可以绘制一个粒度很粗的CRM体系架构图，作为接下来详细论述的一个框架性指导，本文之后的所有内容，都会从各个业务场景切入，先澄清业务，再介绍系统解决方案。随着一个一个业务问题的化解，这张框架图的血肉将被填充完整。
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　　我努力将自己多年做B端产品的经验提炼总结出来，和起点学院联合打造了一门B端产品体系课《ToB产品实战训练营》希望能给需要的同学一些实质性的帮助。
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