产品迭代下的需求处理

　　在解决我们的需求之前，我们先理解一下我们的需求从那里来。
　　需求从哪里来？
　　来自于公司
　　公司的使命、发展方向
　　公司的产品规划
　　来自于市场
　　政策，目前情况下，我们中华人民共和国在党的领导下艰苦奋斗，共创小康家庭，我们的产品是需要政府的支持的。
　　行业报告，易观、艾瑞等机构会不定期的发布行业报告，这比我们自己的市场调研要更有权威性一些
　　数据，数据分析是产品经理应该精通的两个收集信息的技能之一（另一个是用户调研），此数据特指可以从产品上收集来的数据，PV、UV、页面访问路径，日活跃用户、单次使用时长、次日留在率（我不专业，只能了解到这里）
　　来自于竞品。有人的地方就有江湖，由于我们的行业与产品定位一定和其它相关产品相重叠，所以定会有竞品的存在。要时刻关注竞品的状态，知己知彼，方能百战。
　　这
　　来自于人
　　用户：上面说过，用户调研是一项技能，而这个技能却有时候表现的像一门艺术。如何收集、处理来自于线上的意见反馈、论坛、各应用商店评论、线下的用户访谈、问卷、日常观察的信息是我们需要重视的。
　　领导：往往是站在公司战略层面考虑后（或个人喜好）提出的，多数情况下都要特别考虑，如果你和领导的意见不一致或你认为领导的需求会对当前产品形态造成伤害，建议先接受、理解、消化（也许能找到之所以你不是领导的原因）；具体执行时，可以按照你的思路继续
　　同事：与产品相关部门主要有客服（解决用户遇到的问题）和销售（解决合作伙伴对产品价值的质疑），他们是距离用户环境最近的人，往往最能理解用户抱怨的点也最能提出产品建设性的意见（需求）。我建议产品经理都应该多与奋斗在一线的客服和销售同事交流，甚至必要时要亲自冲锋陷阵。
　　产品经理的灵感与惯性：这是一把双刃剑，好处是根据旧有的经验能够快速的认知新的产品，并构建一个对应的逻辑。坏处是人的经验和认知都是有局限性的，并且短时间内难以突破，很难做出有创新性、给人惊喜的产品。
　　如何处理需求
　　需求被提出以后，产品经理有三种处理方式：
　　立即处理：立即着手协调开发主管协调资源，安排相关开发人员进行处理
　　转化为项目需求：安排进产品开发周期
　　直接放弃
　　立即处理
　　Bug需要立即处理（正常操作下不能使用功能或者，严重影响用户体验）
　　兼容性问题
　　产品核心功能的高成效优化
　　小成本，高成效的用户化验细节
　　转化为项目需求
　　细节优化
　　功能新增
　　不适合放在“立即处理”组的需求（如时间、人力、资源不够等原因引起的）
　　直接放弃
　　与产品定位不符的。
　　与资源、能力不匹配的，公司相关产品冲突的。
　　影响产品核心功能的体验的。
　　侵犯法律的、侵犯用户隐私、有可能让用户反感的。
　　产品经理如何进行需求管理
　　需求管理可以分为四个阶段：需求采集、整理归档、转化为项目需求、新版本发布。
　　需求收集
　　这个另立文章讨论
　　整理归档
　　针对需求收集阶段记录的所有的需求进行分类（Bug类、新增功能类、技术性能类、运营内容类），整理成需求Excel表格或Xmind思维导图。
　　协调开发主管，确认需求的开发成本
　　根据产品规划、重要和紧急程度、开发成本和领导意见等，确定需求的处理方式，继而对“立即处理”和“转化为项目需求”去向中的需求确定优先级。
　　转化为项目需求
　　整理出文档以后，协调开发主管确定开发计划、测试节点、发布节点
　　控制开发过程中对需求不可实现部分
　　新版本发布
　　另立《APP测试流程》描述