我在百度做运营

　　坊间传言BAT三家各有所长：腾讯擅长产品，阿里擅长运营，百度擅长技术。其实也不无道理，这跟三家公司的创始人背景以及起家产品的特性息息相关，可以说正是对应的战略使得BAT三家早早地形成了竞争壁垒。
　　阿里的电商业务本身就是强运营的产品，作为平台连接商户与买家，运营是冲在第一线与平台的两端用户对接，产品及技术则作为运营的后方支撑力量。
　　百度的搜索则是一项弱运营的产品，建立在技术积累形成的壁垒上。在与Google竞争的年代，正是得益于本地化搜索结果优于竞品，才使得百度取得优势性市场份额。Robin更是技术出身，这些年在百度内部一直提倡他的技术信仰，把未来赌在深度学习、百度大脑、人工智能等高技术壁垒的项目上。
　　然而在移动互联网时代，产品、运营、技术三者孰更重要已经不再是争论的话题，只有三个职能模块成为缺一不可的协同体，才能打造出好的产品。作为一名在百度做非搜索业务的运营，和大家分享一下我在百度做运营的故事和我的运营观。
　　一、在一家技术主导的公司做运营是怎样一种体验？
　　百度最早其实是没有运营的，那个时候竞争远没有现在激烈。大多数老板甚至是产品经理和研发的同事都会以为产品一上线，用户就涌进来了，其实不是。作为一名喜欢研究APP的运营，我手机里至少装了300个APP，大多数APP的命运是类似的，它们被隐藏在应用商店的深处，无人发现，无人下载，只能默默祈祷用户打开奇迹之门发现它们。而运营的作用正是让自家的产品有更多人知道、使用、喜欢、忠实，最后直接或间接产生收益。
　　运营如何和技术相处？
　　自从来了百度之后，“技术上实现不了”这句话就很少再听见了。在一家技术主导的公司做运营，好处就是运营提出的需求，只要你想得清楚逻辑，方案清晰明了，剩下就是排期的事情了。想想当年在其他家做需求可真是难啊，一句“技术上实现不了”简直就是万能挡箭牌而且能堵得我无话可说，遂苦心学了基本的前端代码技能防止被忽悠。
　　运营需求通常涉及前端开发比较多，我所在项目里的前端team，每次都很给力地做完我的需求，甚至不惜加大自己的工作量，告诉我还有哪些可以实现的技术可以用，问我要不要尝试。或许这就是Robin一直鼓吹的技术人的荣耀，他们不会轻易说出做不到。
　　运营和产品如何相处？
　　我的运营观一直是“好产品是运营出来的”，其实是针对于业界过于夸大产品的价值，而导致运营人的价值并不为大家所知。为什么业界大佬包括马化腾雷布斯和老周都自封首席产品经理？因为产品经理是一个很好的挡箭牌。而运营策略是一门隐藏在背后的功夫，谁也不会说太多，在这时候重视用户体验、什么单点突破、极致思维，都是用来对外公关的说辞，大家听了千万别太当真。
　　前数字公司VP李涛出来创业做APUS，有一次听他的分享，问APUS是怎样在一年内做到所谓“上亿”用户的？李涛回答“因为我们重视用户体验，因为我们的产品好”。发现没？大家都是这个套路，最核心的方法避而不谈。
　　再好的产品，如果推广不出去没有用户，有什么卵用？再好的产品，如果对公司没有战略上或者营收上的贡献，有什么卵用？更何况，很多时候交到运营手中的是翔一样的产品。即使是一坨翔，运营也要捧起来，先干为敬，然后让用户接受、认可、喜欢，甚至发出由衷的赞叹：真是一坨好翔。而此刻，产品经理或许在乐呵自己的产品做得多牛逼。腾讯那么擅长做产品，为什么搜搜和易迅还是失败了？
　　我无意冒犯产品经理的地位，产品和运营在很多时候是共同背负用户数KPI的一对难兄难弟。如果我们给某个产品赋予一个初始值1，那么运营则是在这个1基础上乘以10，使之变成10、100，甚至10000。没有产品的时候自然就为0，在后面加再多0也没有用。当然如果产品出来时初始状态只有0。1，运营同样有义务将其倍化到1000。遇上优秀的产品和技术团队，是作为一名运营的运气。我觉得有必要减少对产品的抱怨，在需要的时候应该给予产品足够的时间去成长。
　　二。产品运营到底做什么？
　　任何一个产品，都来自对用户需求的满足，产品运营始终围绕产品目标的实现的三个元素：产品，用户，渠道。因此百度的运营通常分为内容运营（辅助产品功能）、用户运营和渠道运营三块。
　　产品运营所做的工作围绕以下三个核心方面：
　　a。扩大目标用户群：让更多人知道、使用、喜爱这个产品。
　　b。刺激用户活跃度：唤醒沉睡用户、召回流失用户、提高现有用户的使用频次及使用时长。
　　c。提高营收转化：商业产品最终都要走向营收转化这一步。
　　我在百度做的是用户运营的工作，大体来说分为新用户获取、构建用户运营渠道矩阵、用户激励三个维度。
　　新用户获取
　　首先明确用户在哪儿，寻找到潜在用户的聚集地，确定打动用户的最佳利益点，通过运营活动等手段获取海量用户。
　　构建用户运营渠道矩阵
　　用户活跃在哪儿？用户运营的渠道矩阵就要布局到哪儿，社区、贴吧、微博、微信、QQ群、甚至是豆瓣、知乎等，当然不是每个渠道都需要同等对待，根据用户特点的不同，渠道的属性，有所侧重。
　　比如QQ群，作为一个相对封闭的即时交流平台，很适合做核心用户与产品的交流，收集用户的需求反馈意见。贴吧QQ空间的低龄化用户群特点，如果产品的用户群也偏低，就非常契合。而微信、微博等大众社交媒体平台由于用户跨所有年龄段，则适合做大众传播。
　　用户激励
　　用户运营的角色有些像带着上帝视角的产品经理，根据不同的运营目标制定相应的游戏规则，激励引导用户往希望的方向去发展。对于物质奖励比较受用的用户，就用奖品现金红包等常见手段去刺激。对于精神荣誉比较受用的用户，则给予存在感、荣誉感。
　　三、运营人如何证明自己的价值？
　　很多人想知道如何一个月快速学会运营方法论，其实运营是没有方法论的，我们分享的都只是经验。如果说一定要总结一些共性，白崎认为一个好的运营至少要做到以下三点：
　　理解产品
　　一切不离产品，脱离产品的运营等于0。你需要熟悉产品的历史及每一个功能点，理解用户的使用场景，知道产品最吸引用户的点在哪儿，能快速定位并解决用户提出的所有问题，甚至对产品本身有自己的思考，这一切都建立在对产品的理解上。
　　了解用户
　　永远不要相信调研机构做的用户分析报告，虽然公司有专门的用户研究团队，但是我更愿意相信自己的感觉，因为我每天都和用户在接触，我自己也是用户，我会知道用户需要什么，关注点在哪儿。
　　懂常见运营手段
　　新产品如何冷启动，种子用户去哪儿找，运营活动怎么做，现在微博上怎样最吸粉，微信上用哪种方式能够引爆朋友圈，大家都在做的H5页面有什么诀窍能够让粉丝愿意扩散。这些都是运营手段，属于“术”的层面。
　　看一个运营人的水平，和看产品经理一样，要看他做过哪些成功的项目，也就是说要有自己的案例，用数字和case来证明自己的价值。空有数字，会误入盲目追求KPI的怪圈，空有case则毫无说服力。
　　KPI导向是运营人都会遇到的问题，当一个产品面临营收压力时，商业化运营就会提上日程，很多产品经理觉得商业化运营与用户体验是冲突的，因此很抵制商业化。合理的商业化运营建立在对产品、用户的理解上，比如增值服务，本质上是在用户分层的基础上通过挖掘用户新需求去做定制化、个性化满足。