从想法到产品，究竟有多远？

　　有时候，明明觉得想法挺好的，可最后为什么会没成呢？是什么原因会阻碍想法落地的过程，甚至会连累产品本身呢？那又如何去判断一个想法是否靠谱呢？
　　本文将尝试着去解答这些问题，本文共包括引言，阻碍想法落地的原因，如何判断想法是否靠谱以及对想法的进一步考虑这四部分。
　　Part1：引言
　　很多时候我们可能会听到这么一句话“我有一个绝妙的想法，就差一个程序员了”，最开始听到这种说法的时候，只是会心一笑，表示感同身受。后来随着对产品了解的逐渐深入，慢慢的觉得，有一个想法真的是然并卵，为什么这么说？
　　首先，按照人口基数和概率来看，你以为的绝妙的想法很有可能已经早就有人想到了，甚至市面上都可能已经有了成熟的产品了。就连微积分都能够各自独立的发明使用，你的想法究竟有多异想天开或者多么具有先见之明，能够让别人都想不到？
　　其次，有一个绝妙的想法并不代表着能够将这个想法进行落地，能将这个想法进行落地并不代表着能够完美的执行，能够将这个想法完美的执行并不代表着能够有效的进行运营推广，能将这个产品有效的运营推广并不代表着用户愿意为之买单并不是说有一个想法，然后做出来一个产品上线就完了，产品上线只是漫漫长征路的开始。
　　Part2：阻碍想法落地的原因
　　Whatever，从一个idea到一款产品已经需要经历诸多的坎坷，而至于产品上线之后的表现，则很有可能又是另外的情况。那么通常情况下都可能有哪些原因会拖慢产品的脚步，甚至是拖死产品呢，有可能是以下这么几个原因：
　　想不清
　　当最初有了一个想法的时候，这个想法很有可能是比较粗糙的，甚至是不完善的，对行业以及市场的情况有可能并没有很深入的了解，在尚未完全想清楚的情况就贸然去做会是比较危险的，只有先想清楚，然后才能够做出连续正确的决策。
　　以美团为例，王兴在最初的时候就对团购的本质有着深入理解，提出了“三高三低”的理论，即为消费者提供高品质，低价格的服务，为此公司需要做到高效率，低成本；高科技，低毛利。正是基于对团购独到的理解，并在此基础上去针对出现的问题选择合理的处理方式，才使得美团与竞争对手之间的差距慢慢的拉开。
　　推不动
　　当有了一个靠谱的想法，并且也对想法背后的本质有着深入的了解之后，为什么有的公司还是死了，或者说是成为长不大的公司？有可能是因为缺乏相关的资源导致想法推不动，比如公司缺乏相应的人才，导致想法在落地的过程中，实际的效果大打折扣，或者说是由于缺乏资源，导致没有相应的渠道进行推广，又或者说是难以展开商务合作，缺乏必要的合作伙伴等等。
　　没价值
　　所有的落地都是基于想法的，如果说想法本身就不靠谱，那即使后续的落地做的再好，产品本身也可能表现的并不是很好。比如想法本身就是没有价值，或者价值较小，天花板比较明显的，又或者说不能够产生持续的价值从而形成正向循环的话，那么基于这个想法所形成的产品则也很难发挥出较大的价值。
　　时机不对
　　有的时候想法是成熟的，而现在的技术手段或者基础设施并没有达到相应的水平，另外用户的心理认知和使用习惯也是一个需要慢慢转变的过程，当切入的时机并不成熟的时候，这些因素也是会制约产品的发展。太早的话很有可能就成为了先烈，而如果太晚的话，则很有可能先行者的先发优势过于明显，很难追赶上了。
　　Part3：如何判断想法是否靠谱
　　很多时候我们都会说到“选择大于努力”，当然并不是说努力就不重要了，努力同样也很重要，但是相对而言，方向则会更重要一点。对于一个想法也是这样的，所有的落地都是基于这个想法的，而想法本身是否靠谱，市场的蛋糕有多大，天花板又在哪里，则是需要提前去考究的。而如何去衡量一个想法是否靠谱呢？可以简单的从以下几个角度去综合考虑：
　　产品价值
　　产品的价值是什么，帮助用户解决了什么样的问题？在没有给出解决方案之前，用户是采用怎样的解决方案的？我们的解决方案和用户之前的方法相比，有没有更高效，更便捷的满足用户的需求？产品本质是什么，是连接人与人，人与信息，人与商品还是人与服务？
　　目标市场
　　我们的产品是为谁解决这个问题的，这个用户群体的规模有多大，用户有着怎样的特征，消费习惯以及价值观是怎样的，只有深入的了解了目标用户，才可能更清楚的了解用户的特点以及痛点，从而更好的满足用户的需求。
　　市场规模
　　也就是我们通常说的存量市场与增量市场，存量市场是指市场现在的规模有多大，也就是说的蛋糕有多大，我们能从中分到多大的一份，增量市场则是指市场的增长速度如何，上行空间是怎样的，如果说选择的市场太小，而上行空间又很有限的话，则会导致天花板很明显。
　　市场格局
　　市场格局是指当前的市场中都有哪些产品模式，而对于不同的产品模式下不同的产品的发展又是怎样的，现在市场上不同的产品模式的竞争格局是怎样的？现有的产品有没有很好的满足用户的需求，用户有哪些需求是尚未被很好的满足的，我们有没有机会进入？
　　竞争优势
　　很多时候选择做什么或者不做什么，是因为我们擅长什么或者不擅长什么，对于这样一个产品和竞争对手相比，我们的竞争优势在哪里？为什么我们能够成功，我们有着什么样的关键资源来保证产品的成功？如何能够构筑竞争壁垒去阻止竞争对手的跟进？
　　切入时机
　　现在进行市场的切入时机已经成熟了吗？现在的技术手段和基础设施是否能够满足产品的需求？用户的使用习惯和心理认知是怎样的？现在切入市场的时机成熟了吗？
　　运营推广
　　酒香还怕巷子深，那么多的产品早已让用户应接不暇，通过哪些渠道进行运营推广，有相关的资源进行保障吗？想要获取更多的用户，运营也是必须的，一方面需要通过开源来获取新的用户，另一方面也需要产品本身能够足够好，从而去让用户留下来，提升用户的留存，并且最好能够通过一两个爆点来打动用户，让用户实现自传播。
　　量化指标
　　通过产品上线能够达成怎样的目标，能否通过具体的数据指标来进行量化？产品的盈利模式是什么，对于这些估算能不能定量的进行分析？如果不能够定量的分析的话，能不能够进行定性的分析？
　　风险应对
　　对于这个想法，有没有可能存在的风险，比如政策风险，法律风险，版权风险以及其他的一些风险等等，风险发生的概率是多大，波及范围有多广，严重性有多大，对于这些风险应该如何规避，无法规避的应该采用怎样的应对措施以将风险的损害降至最低？
　　Part4：对想法的进一步考虑
　　通过对这些方面的分析，可以初步得出关于这个想法的结论，从而去选择继续或者放弃，而不是说灵光一闪便拍脑袋进行决策，如果说当对这个想法有了基本的判断之后，接着就是针对想法进行进一步的考虑了。
　　首先，需要去想清楚在产品的整个业务架构中有哪些参与方，是单边市场还是双边市场，还是说是多边市场，如果是单边市场的话，在这个市场中又有着哪些角色，不同角色之间的权限以及关系又是怎样的？如果是双边或者多边市场的话，如何能够制定合理的规则去保障各方的利益？
　　其次，需要梳理清楚各个市场或者各个角色之间的关系，彼此之间是通过什么进行关联的，对于不同的业务方或者角色，他们的需求是什么，他们care什么，不care什么，如何能够有效的去维护和平衡不同市场或者角色之间的利益关系？
　　然后，梳理关键的任务流程，梳理清楚一次典型用户的最主要的任务流程是怎样的，需要涉及到哪些业务方或者不同的角色，在主线的任务流程中，各参与者分饰的都是什么角色，在对于主线流程的完成过程中各自又起着什么样的作用，又能够从典型用户的主线任务流程中获得什么？
　　最后，是需要去进行机制的可行性分析，就是去判断这些角色之间的机制能否走通，以及是否能够健康的发展，借用淘宝产品平台部高级专家魏萌在产品经理大会上的分享的知识点来进行判断，因为也确实觉得这样能够较好的进行机制的可行性分析：
　　是否能够进行有效的信息传递；
　　是否能够有走向正面的迭代效应；
　　是否能够有着良性的多边利益关系。
　　一个好的机制肯定是能够形成多边共赢的局面的，当把这些东西都想清楚了之后，就可以开始进行想法的落地了，至于采用怎样的方式，其实并不是很重要，采用合适恰当的方式就好。
　　为什么这么说？
　　第一，可以利用MVP去验证想法，进行快速的迭代和调整，
　　第二，产品本身只是一种载体，能够满足需求就好，滴滴的第一个版本是8万块钱外包的，万能的某宝的第一个版本是差不多2000美元买的，依然不耽误滴滴和某宝成长至现在的这个体量。
　　当经历了各种艰难之后，产品终于上线之后，则需要经过两个假设的检验，一个是“产品假设”，即产品是否真的如想法中所想的，是用户所需要的产品，用户才是检验的唯一标准。另一个则是“增长假设”，即看能不能形成可持续的增长。也就是说当经过用户关之后，需要进行面对的则是市场关，仅仅是叫好是不够的，在叫好的同时也需要能够叫座。
　　以上就是本文的主要内容，当有了一个自认为绝妙的想法之后，不妨先从这几个方面来进行分析，先去判断想法本身，然后去对所涉及到的一些角色进行判断，全部都想清楚之后，再去做，利用MVP去尽快的验证猜想，并且进行快速的迭代，当产品成功的度过了产品关的时候，再想办法让产品度过市场关，以保证产品能够健康的发展。
　　最后，我想说的是，我说的都是错的，一是因为个人知识水平所限，二是因为缺乏具体的背景，具体情况需要具体分析