Facebook设计总监：我的产品设计年度总结

　　我最近在TNWEurope（TheNextWeb欧洲大会）做了一次演讲，介绍了我们在facebook开发产品时所应用到的框架。这个演讲使我开始回顾这些年来，我们在打造那些产品的过程中收到过的鲜花与掌声，以及那些踩过的坑。
　　这个清单并不完整，也不细致。可以说，这趟产品之旅只走完了一里路。所以，让我们继续这漫漫征程。
　　关于设定框架
　　1。一个产品能获得成功，是因为它真正帮人们解决了某个问题。这听上去过于基础，但这的的确确是打造一个好产品最为重要的因素。
　　2。在试图带来创新之前，先好好想明白你要为谁、为什么解决问题。任何解决的方案都应该建立在对这两个点极其清晰的思考上。
　　3。第二个你该问自己的问题：究竟为什么，这是个特别值得被解决的问题？
　　4。如果你的产品目标用户群非常有限（或者你自己就是用户群的其中之一），那么你也许可以把你的思考建立在直觉性的判断上。如果不是，那么你应该做大量的调研，拿数据说话。
　　5。如果你某个初创的创始人，而且你的用户范围比较窄，你的产品之路也许会较为平坦顺畅。然而当你走上正途，你就必须开始想办法拓展你的用户群。
　　6。你所试图解决的问题应该是简单到用一两句话就能解释清，或是很容易让目标用户引起共鸣。如果不能，那最好另寻出路。
　　关于执行
　　1。好的执行是什么？
　　尽可能在最短的时间内得出最可信的结论。
　　2。糟糕的执行是什么？
　　在你某个项目失败时
　　a你无法从失败中汲取经验教训，也不能在以后的项目中避开它们（因为你根本不知道失败的原因）
　　b你花了一整年的时间才汲取有用的经验教训，而别人3个月差不多就搞定了。
　　2。区分成功和不成功的团队，并不是看他们产品成功与否，而是看他们能否顺利地连续作战。
　　3。当你为某个特定问题探索解决方案时，深入挖掘之前先把握全局。确定某个方案前，先针对这个问题进行头脑风暴，找出10、20、50个解决方案。前5个方案是最显而易见的，并没有参考价值。也许在你开始探索第11、第20甚至第50个方案的时候，拨开云雾见天日。
　　4。当你展示一个产品计划时，如果有人问你有没有想过另一种情况？如果你回答并没有，那就认栽吧，这说明你的思路还不够严谨。
　　5。经验主义会阻碍你在头脑风暴的过程中诞生好想法。
　　6。一旦确定、阐明了想要解决的那个问题，请在做出假设阶段就为其拟好框架一旦执行这个项目，你能否预想到会发生什么？（比方说，我们想解决这样一个问题：确保每个市民都能了解每周有哪些当地新闻发生。并且假设我们可以保证X的住户能通过邮件收到相关信息。）
　　7。你需要寻找一种方式，能对你的假设连续进行快速测试。你是能否通过随机街坊来验证想法的合理性？你能否通过一场调查来弄清是否有足够的目标用户对你的想法有兴趣？即使你脑海中还没有成型的版本，你是否能快速构成一个版本来帮助你得出清晰有效的结论？
　　8。哪怕你有一天突然灵光一闪，为你的假设想出了看似绝佳的解决方案，也千万别赶鸭子上架急着让这个方案上线，即使你刚刚对它进行了测试。相反，你应该制定一个分步骤、意向明确的计划，来对其进行润色和做出功能性的调整。即使达到了测试标准，也未必达到了上线的标准，要清楚这两者的差异。
　　9。如果你正准备着手解决一个棘手的大问题，你应该尽可能把难题大事化小，并将其切割开来，分步分阶段进行测试。千万别试图像某洗发露一样5大问题，1个对策（编者按），那样你只能得到一个极坏的结果。
　　10请抛开成功与否的成见，为每一个项目做团队性的分析反馈。你应当思考，你们在打造这个产品的过程中学到了什么？团队收获了什么经验？你们在未来会有哪些改善？然后，请和公司全员分享你们的收获。
　　制定成功标准
　　1。准确制定成功标准对团队的长期发展至关重要，这直接影响到团队的团结性。比起思考我们该具体怎么做，你应该花更多时间和精力放在思考这个问题上。
　　2。请在你做产品前就制定好成功标准。否则，一旦你放起马后炮，证实偏差（confirmationbias，心理学词汇，偏向和回想能够证实自己已有的信仰，观念或是猜想的倾向，而几乎忽略其他的种种可能编者注）会导致你做出不够客观的误读。
　　3。为每一个成功标准设定一个好的相反标准。但这个标准得靠谱，而并非在简单地拆东墙补西墙。
　　4。如果一个重要的标准出现了意外变动，无论是正面还是负面，你应该在第一时间问问自己原因。在你彻底弄清原因之前，不要贸然制定策略以推进阻碍正在进行的变化。
　　5。你可以像女巫一样用水晶球来做预言，从而帮助你确定正确的成功标准。问问你自己如果我知道了用户怎样使用我的产品，该如何判断产品是否成果？（通常，问题的答案并不是来自于某个按钮的点击量，而是更加抽象的问题，譬如有多少使用我产品的人从中获益？）从这个答案往回推，你就可以得到一个更好的衡量标准。
　　6。你的目标应当永远建立在最新获得的信息上。如果你原本在预先设定的轨道上前进，随后又出现了新事物改变了你的三观，那么你应当审时度势，根据最新情况做出调整。
　　7。如果你和你的团队三观不合，马上提出来。与其在事后追悔莫及，不如把这些事情尽早理清楚。那你要明白，志同道合的伙伴对提高生产力和执行力有多重要。
　　8。如果你发现自己老是在产品方向上和伙伴有争议，根本的原因可能在于你们对成功的标准不同。试图将你对产品的理解给对方阐释清楚。
　　9。如果你想知道产品是否具有productmarketfit（即产品带来的终身价值大于购买的总成本），你应该关注用户留存率（有多少回头客），而不必太care用户的绝对数量。
　　关于团队互动
　　1。仅仅站在你的职能角度上思考问题会制约你的能力。（话说回来，设计师和工程师究竟应当承担什么角色？）相反，应当这样想：为了尽可能地帮到我的团队，我还能做些什么？
　　2。执念于某个问题的团队，比起执念于某种特定解决方案的团队，更容易成功。这是因为某一个值得解决的问题的存在会持续的激励团队，帮他们在第一次、第二次，或第N次没找到正确解决方案的时候渡过难关。
　　3。永远带着最大的善意思考问题。因为所有人都是朝着同一个目标努力做出一个伟大的产品。你也可能不免会因此在一小撮人身上栽跟头，不过，你还是能省去巨多不必要的麻烦。
　　4。明白你最擅长的事，以及你的队友们最擅长的事。然后，各擅其长，各臻其妙。
　　5。良好的沟通是一个团队保持健康运作最核心的要素。团队的每个成员都应能够放心大胆地表达观点，即使这些观点相互对立。多样的观点能让你获得最佳结果。因此，不要害怕表达你的看法，如果你不确定人们是否接受或理解，不要害怕重复它们。此外，要努力确保他人也能大胆地表达自己观点。