译文在阅读了745篇博文之后，我试着为产品管理和产品责任下一

　　不管你是否从事产品经理这项工作，在日常工作中或许都会对“产品经理”“产品管理”这些词产生些许困惑。而这篇文章也许能够解开你的疑惑。
　　在阅读了745篇博文之后，我试着为产品管理和产品责任下一个定义
　　我知道这并不容易。但是
　　要做一件成功的产品，这些都必不可少：环境、商业头脑、领域知识、愿景、客户同理心、技术实力、沟通技巧，以及各种需要用到的〔技能或帽子〕。如下表，你需要许多的帽子：
　　100个产品开发中的帽子johncutlefish
　　但是你并不一定需要拥有“产品经理”或“产品负责人”以及拥有这些头衔的人。
　　业务上经常谈论责任，一个萝卜一个坑的问责制。需要有人更新状态，需要有人可见，需要有人能够作为代表出席商务会议。业务上需要这些东西，但它们真的能帮助我们创建有价值的产品吗？这是一个争论的性的话题。为解决这些业务需求，组织机构往往培养出一些为自己带来深远伤害的反面模式。
　　在一次又一次的会议之后，我听到了“坏产品经理”和“无能的产品经理”这些词。我也曾听过关于产品负责人在主题演讲中闹的笑话。我曾和不同的人一起参与过大量的特设的“5Why”练习，发现了产品管理是问题的根源。但是它真的是如此糟糕吗？我并不这样认为，最起码它还是有些作用的。所有这些问题更多地显现出了人们的不可承受之重（虽然咨询顾问更希望你相信些别的东西）。
　　我想问题主要是这两个：一、白日梦；二、组织结构紊乱。
　　时间穿梭到2008年，这里有一段关于产品负责人的定义：
　　创建愿景并且将愿景传达给Scrum团队是产品负责人的责任之一。这也是任何敏捷软件开发项目的成功的关键因素。
　　产品负责人通常是系统的带头用户，他来自市场、产品管理或者任何人，只要他能够深刻理解用户、市场空间、竞争环境、相关领域的未来趋势或者将被开发的系统类型。
　　哇，听起来很牛逼的样子。这个超级英雄将为我们指明所有的道路，我们将从跑道上起飞。如果没有愿景，我们将会有人抱怨。他们将知道需要创建什么和什么将被创建。因此我们尽职尽责地分配612个工程师，无论这612个工程师创建的产品是否是非凡的，我们都希望它是最好的。
　　最近，一位CTO（他最为自豪的是敏捷开发）告诉我：
　　乔，你知道所有的工程师暗地里希望被告知需要创建什么。我们喜欢动手做，而不希望在开会中浪费时间。
　　我们知道这是明显错误的。据我所知，很多工程师都很关心工作失败所带来最终影响。我们很容易犯错。至少我们知道，当我们第一次发布一些产品的时候几乎不可能100正确，何况时间又不留给你任何商量余地。但是我们依然做着白日梦。
　　实际情况是，很多产品经理面临着过重负荷、摊子铺得过大、授权不足等问题。他们是中间人。所谓的“坏的产品管理”通常可以追溯到组织层面上面临的挑战。这些挑战体现在组织中的连接结点（产品团队）。产品就很方便的成为了替罪羊。
　　每一个产品经理都能体会到如此尴尬的时刻，当空降的大领导参与到管理产品的时候，整个团队都要为产品优先级的变更而努力奋战。但这样的做法并不能吸引和留住最好东西。
　　我经常听说产品、技术、销售的组织之间的“创造性张力”的价值。
　　但我是如此认为的：
　　你为什么坚持区隔开产品团队和工程团队？在你头脑中，是不是技术研发只是一个加工厂？你是如何在这种张力中获得真正价值的？更重要的是，你的客户是怎么看待这些协调会议的？为什么不去组建一个统一的产品研发机构？
　　一些组织机构开始大胆的尝试，创建统一的产品研发机构，但是这样做的公司也少之又少。丰田设置了著名的首席工程师的角色，一个重要的价值流为导向的精益产品开发模式。但是大多数组织都围绕自（紊）我（乱）的需要进行创建，而非客户的需要。他们创建产品角色的理由是“大家都是这样做的”，而不是问“我们必须为客户做什么”。最后组织变得更臃肿、更不接地气、更缺技能、更不灵活、更弱的适应能力以及让前行的方向变得更加错综复杂。
　　于是乎你开始优化你的公司结构，而不是根据人们的实际需求。
　　探索性问题
　　从自问自答开始
　　1。你的PM是否有产出或者有功能的交付？如果只是功能的交付，为何不聘用有相同技能项目经理？
　　2。通过聘用一个PM，是否还是无法提供你们团队最需要的上下文？你的PM是否擅长于？
　　3。为什么每一个包含有6或12个工程师和交互设计师的团队需要配一个产品经理？这个团队是专门负责一个实际的产品吗？如果让他们控制预算，他们真的会去雇佣一个全职的产品负责人吗？或者他们会把目标对准其他人，一个更加需要的人（例如，“参与会议的X，让我们知道是否存在变数”）。
　　4。什么是你们团队所需要的？什么是你客户所需要的？你们的PM每天有百分之多少精力来为客户创造价值，又有百分之多少是用来满足你们的组织需求？为什么会如此？
　　5。你们的产品经理是怎样隔绝你们的工程团队的？你要如何能够消除这种需要“保（隔）护（离）团队远离”？
　　6。你能否支付得起更少的但拥有更高技能的产品经理和产品负责人？即便他们有更大的团队？
　　7。是否有更加有效的检查状态更新的方法？
　　8。为什么你需要分开产品组织和工程组织？对客户能产生怎样的价值？
　　9。你们能否轮换产品负责人的角色？组织中是否有其他人可以能够提供上下文，从而杜绝噪音或信息的遗漏？你是否需要保持不变？如果不是，你的产品经理产品负责人是否仍然能够胜任？或者你期望能够另当别论？
　　10。你们最有能力的产品经理产品负责人是否奋战在最前线？
　　11。你对产品团队的期望是否合理？他们实际上每天是否有足够的时间做好充分工作？
　　12。你能否让组织中已被分离的职能部门更加聚集？这样将降低开销并且有利于你的客户吗？它将对你们的产品团队造成怎样的影响？
　　嗯。你可能会摘掉某些人的产品经理和产品负责人的头衔，但可能也不会。当你书写岗位的招聘书的之前请考虑清楚，你需要的是什么，又或者我们需要他们做些什么才能让其在岗位上获得成功。