实例解析：探索需求分析的步骤与流程

　　东方在上篇文章中已经对需求分析的目的和要素进行了简单描述。这篇文章将带着上次分析的内容，来探索需求分析的步骤和流程。
　　首先东方先再次阐述需求分析的目的。
　　发现、挖掘真实存在的需求，并给出具备用户价值和商业价值的解决方案。
　　明确需求分析目的后，我们来看需求分析到底如何进行？又该如何转化为产品？
　　需求挖掘
　　发现与发掘需求
　　东方还在风华正茂的大学时代，每到中午12：00，东方发现总会有同学不会下去吃饭。东方灵台一亮，是不是可以组建一个外卖团队帮助同学们解决午饭问题，还可以顺带补贴一下生活。
　　验证需求
　　当有人提出需求或发现了“需求”后，第一步要做的就是验证需求。需求是否存在？需求是否真实？
　　这里有两种形式可以采纳，一是直接寻找需求方进行调研，二是间接通过观察和分析来判定。容东方随便YY一个场景来给大家举个例子。
　　说干就干，东方先是找那些到了午饭时间依然坚定打着游戏或睡觉的同学调研。东方对于调研结果非常满意，大多数同学告诉我外出觅食太过艰难，不如享受寝室短暂的温存。但是同学们纷纷支持东方，明确地告诉我要是能千里送餐，愿给我一笔小费以示感谢。
　　然后，东方又去熟悉的餐饮店找老板调研。老板像遇见了多年未见的好友，拉着我的手说，很多到店里消费过的同学都会问他们是否有送外卖的服务。要是我能帮他们扩展外卖业务，他愿让利三分略表尊敬。
　　东方通过双方验证，信心倍增
　　以上简单的调研中，东方从是需求方得到了确认，又间接通过餐饮店得到了验证。同时还获得了更多额外信息，东方将在下文描述。
　　解决方案
　　那么有什么解决方案能够满足同学的需求呢？
　　东方又随意YY了两个方案。
　　方案1：自己开餐厅，提供菜品与外卖服务。
　　方案2：对接餐饮店，与餐饮店合作提供外卖服务。
　　方案1由于前期投入过大，东方很快就pass了。于是东方从方案2开始了接下来的分析。
　　外卖并非新事物，可以从现有模式中进行分析。传统的外卖下单是通过电话。而我校的IT基因，促使了同学们对互联网的依赖。恰好东方专业是软件工程，那么是不是可以做一个外卖网站呢？
　　但是网站建设需要投入开发，既有成本和周期还有风险。
　　东方在上篇文章说过，产品只是解决方案的载体。那是否能通过其它的形式能够让业务快速运转起来。于是东方打算先采用传统的方式进行接单，另外结合我校的IT基因，扩展了通过QQ下单的方式。
　　很多人一开始就陷入误区，不管什么事情一开始都一定要先做出一个产品，而往往忽略了业务模式的可行性。这种错误的思潮在2015年尤为盛行。
　　“产品”价值
　　“产品”价值用户价值商业价值
　　东方在上篇文章中提到过唯有用户价值与商业价值都具备，一个产品才能够长久的存活。
　　解决方案确认后，就要从这两个方面对“产品”进行分析。
　　用户价值
　　用户：住校大学生
　　场景：想吃饭但又不愿出门
　　需求：能够呆在寝室就能享受饮食
　　外卖的用户价值主要来自两个方面，一是节省了时间，二是节省了体力。其它的附加价值都是依托这两个基本点。
　　东方提出的解决方案能够满足用户的需求，所以具备用户价值。
　　商业价值
　　在东方进行调研的过程中，东方就已经确认了该“产品”的商业价值。上面的调研内容中，需求方愿意为服务付费，而餐饮店也愿意为外卖业务的扩展付费。而需求方的愿付费价格与餐饮店的分成比例，东方已经在调研的时候就获取了。
　　但第一次的调研只能够确认单个用户具备价值，但还不能确认其商业价值。
　　商业价值用户愿付费价格愿付费用户比例用户样本量成本
　　而该“产品”的用户都是付费用户，所以公式可以简化为：
　　商业价值用户愿付费价格用户样本量成本
　　对于东方而言，在校学生和餐饮店都是东方的用户。于是东方开始了第二次调研，东方先是确认了需求方数量，之后再对我校附近的餐馆进行了调研。
　　我校一共32栋宿舍楼，每栋7层，每层30个房间，每个房间4个人。东方初步确认潜在用户数量一共有26680，与我校官方公布的在校人数贴近。东方再次进行小范围抽样调查得出，平均每两个寝室有3人愿意点外卖。
　　东方得出了第一个用户样本量：
　　266803810080。
　　据东方走访观察，统计到我校附近大大小小的餐馆一共有200家以上。而大部分的餐馆实体业务并不饱和，还可以借助外卖增加销量。东方将商家数量锁定为200，然后进行走访调研，其中有150家餐厅都愿意与东方进行合作。不愿合作的餐厅分为两类，一是实体店业务已饱和，二是已有自己的外卖业务。
　　东方得到了第二个用户样本量：150。
　　获得的数据让东方确认用户样本量足以支撑“产品”的长期运转。
　　竞品分析
　　既然“产品”可行，会不会有其它人已经开始做了呢？市场是否达到饱和？东方开始了第三次调研。第三次调研除了线下，还在网上搜集了相关信息。
　　东方先是在网上进行了查询，发现在一线城市，外卖早已风生水起。美团、饿了么、糯米而在其它学校已经有学生搭建的外卖平台获得了投资。
　　但是大平台还未开始进入我校。那时东方还太年轻，只看到了其可行性和机遇，而没有想到潜在的风险。以至于当美团饿了么开始全面扩展校园市场的时候，东方都还不太相信会与美团这样的大平台产生竞争关系。
　　东方在进行第二次线下调研的时候就已经了解到，有9家餐饮店已经有了自己的外卖业务。但他们采用的是东方在之前提到的第一种方案，自营餐厅，而且只负责本店的外卖业务。这样的模式，投入成本较高，也较难扩展更大的业务量。
　　而9家的外卖服务也难以满足10080个用户的需求。
　　落幕
　　通过以上的分析东方确认了2件事情。一是“产品”同时具备用户价值和商业价值。二是市场容量还未达到饱和。
　　于是东方开始组建外卖团队，拉动商家开启了我校的“外卖时代”。一开始东方信心满满，一心想要一统我校的外卖业务，称霸南山。而这“盛世”也如我所愿，随着合作的商家增多与在校内的持续宣传，业务量持续上升。
　　然而好景不长，半年以后我们便开始陷入困境，直至解散。原因有二。一是校内其它团队开始快速复制我们的模式，业务开始出现分流。二是，美团、饿了么两个超级平台开始进入校园市场，一场为了占据市场率的恶性价格竞争战开始以年为单位进行着。我们的用户量大幅下滑，商家也都开始选择与大型平台合作。我们就这样被无情地驱逐出了瞬息万变的市场。
　　那是我第一次清楚地意识到，在资本参与的角逐面前，个体与小团体的单打独斗显得多么可笑与无助。再后来网上偶然看到，之前那个获得过投资的学生外卖平台也在这场战役里黯然退场。
　　成人的世界里，商业是冷酷的，不容一丝幻想。看不清未来的方向与市场的格局，就难以在起起落落的浪潮中立于不败之地。
　　唯有洞悉市场的规律、参透事物的本质，方能乘风破浪，把握每一次的浪潮之巅。
　　【以上剧情旨在描述需求分析流程，大部分为虚构，如有雷同纯属巧合】