产品经理方法论体系（下）

　　前两篇文章《产品经理方法论体系（上）》、《产品经理方法论体系（中）》分别阐述了作者对产品规划和产品设计、开发的方法维度思考，本文继续梳理作者对团队管理的看法并尝试总结产品经理的核心技能。
　　团队是创造产品的核心资源。产品经理以结果为导向追求成功实现期望的产品，必须懂得如何运营团队资源。前面文字提到了在产品规划和产品施工的过程中需要考虑的有关团队维度。在这里，作者期望对产品经理的团队观做个总结和梳理。
　　团队中的产品经理角色
　　在团队中，产品经理分两类：有权的产品经理和无权的产品经理。
　　1。有权的产品：经理公司的某级别领导兼任产品经理这种情况
　　1。1平衡意见
　　领导权利导致其对产品的发展方向有强硬的影响。这样的好处是避免了一些冗余产品解释和方案的分歧导致的产品实施的力量动摇；不好的地方是产品会高度依赖产品经理的个人认知深浅和某时期阶段的业务认知层次，这种角色的产品经理需要保持这种维度的思考，主动激发和触及团队的意见，并客观权衡个人意见和团队意见。
　　1。2维持步骤
　　产品在起步、发展、成熟等阶段核心矛盾是不同的。团队的成员在任何时候都有可能会提出重视用户体验、重视视觉情怀等意见，这并不是错误的，但是在产品不同的阶段却未必恰当。例如：某种产品轨迹中，在产品起步时候需要更重视的是功能，在产品优化的时候需要更重视交互，在产品成熟的时候需要更重视情怀。如果不遵循此安排，团队力量的错误配置会导致不同程度的麻烦。产品经理需要把这个步骤层次梳理清楚，并维护团队走在这个步骤中。
　　1。3团队也是产品
　　团队通过磨合形成相对默契的合作方式，完美解决问题完成项目，这个过程中输出了两个结果，一个是产品，另一个是团队。团队也是一种产品，它的要素是团队成员、团队合作方式、团队精神文化，以及彼此之间的有序结构。有权的产品经理一种目的是追求创造好产品，另一种目的是追求锻造好团队。
　　2。无权的产品经理：没有公司权力，普通的产品人，产品人的普遍状态
　　2。1评估、申请人力资源
　　这种情况下，产品经理需要理解：你manage这个产品，人力问题需要你处理，而不是跟你无关。你要评估产品需求的人力，申请这些人力资源以保证支持产品实现。
　　2。2运营人力资源
　　产品最终实现需要各个角色的团队成员彼此通畅的合作。现实是，相对独立的团队合作未必通畅。可能出现项目卡在某个部门的某个环节，该部加班加点，别的部门没事情做的产品道路阻塞情况；可能出现产品、交互、视觉和研发的扯皮冲突。产品经理是对结果负责的角色，为保证产品实现，产品经理需要嗅到这些问题，提出这些问题并解决这些问题。
　　产品经理要有产品通路的认知维度，时刻敏感关注产品通路，针对拥堵及时发现和解决。
　　产品经理需要看懂人。每个人都有自己的性格框架和能力框架，团队所有角色如果站在同一维度，在产品发展过程中总是争是非道理，那么情绪会影响行动，费力争吵会阻碍产品的前进。产品经理站在运营人力的高一级维度上，需要把自己树立为合作调节的角色，让每一次不一致的意见冲突能平滑达成一致；避免自己站队争理。需要说明的是，产品经理虽然是调节的角色，但是不是妥协的角色，正确的决策必须维持客观正确，并走曲线坚持的路线。例如，你带领狮子老虎战斗，你一定是站在你的目的（高维度）上，运营它们发挥它们的能力，认可并顺应它们的性格缺点，并维持和平前进。
　　团队管理
　　团队管理的目的是通过建立各种发展维度和组织结构，高效完成团队项目，提升团队战斗力，促进成员的职业成长，并让合作开心愉快。主要从固定的合作制度、团队职业精神和生活关怀方面阐述。
　　3。1不断建立和改进工作制度
　　周报、月报、例会、总结，使工作问题、工作意见和项目过程顺畅被发现；
　　项目管理流程、工作管理流程的确立和不断优化，防止各种失控；
　　专业化、标准化工作输入和输出，使合作顺畅，防止项目失控；
　　团队培训，提供团队专业能力。
　　3。2不断树立和强化团队职业精神
　　专业精神
　　专业精神
　　专业精神（重要的事情说三遍）
　　其他精神
　　3。3注意团队生活关怀
　　注意工作之外的团队建设和关怀，可以使团队配合更融洽。
　　人员聚齐不可称为团队，只有通过科学管理，使成员之间默契合作，形成相对稳定和高效的工作流传递结构才是优秀团队。扁平管理并不是没有管理。每个人术业有专供，在各自负责的板块提供令其他人放心的输出，成员间合作彼此信赖，而不依赖工作职位的高低，才是扁平吧。
　　产品经理的核心技能
　　终于写到最后了，长舒一口气。咱们来静静地想想产品经理的核心技能是什么。
　　我尝试从产品定义、产品团队、产品经理、核心技能、技能提高方面总结并阐述我的思考。
　　产品定义
　　产品是什么？产品是解决问题的工具。
　　产品的核心价值一定是解决了某个需要解决的问题；产品是问题的价值蒸馏器（因提供价值而有意义）；以解决问题的维度看待产品而不要以做产品的维度看待产品。
　　产品团队
　　产品团队是什么？产品团队是解决产品的工具。
　　这里讲的产品团队是团队、资金、技术、外部资源等有序配置的扩展意义的团队。产品团队的核心价值是创造出有价值的产品；产品团队是产品的蒸馏器。
　　产品的诞生不是随意和偶然的，而是在“蒸馏器”的作用下，科学诞生的。
　　在互联网圈，产品的诞生基本上都是创新，产品是以前没有的东西。产品诞生过程是摸着未知前进而不是看着光明前进。面对未知，我们也有科学地套路处理。
　　产品经理
　　产品经理是什么？
　　产品经理是发现问题，运营资源解决问题的人。
　　产品经理的工作框架包括：
　　发掘问题。依靠敏锐的嗅觉，通过各种经验、渠道发现问题，并定义问题。
　　分析问题。判断问题的价值，通过各种碎片和现象把握问题的本质。并管理需要处理的问题。
　　提出解决方案。运营各方资源，跨界整合，提出解决方案。并分析方案的成立与否，是不是可行，确立最优方案。
　　运营资源实现方案。运营、聚集需要的资源，并使其结构优化，做出产品。
　　项目管理。确保时间、品质不失控；确保发展节奏和步骤合适。
　　产品经理是这一切流程结构的缔造者和修补者，不要以为这所有的一切天然存在。虽然事情未必是产品经理自己来完成，但是维度是产品经理需要考虑建设的。
　　核心技能
　　产品经理的核心竞争力是其思考力。随着学习成长，思考力不断提高固定为是产品经理方法论体系，指导其做产品的过程。
　　所有的产品化过程都是方法论体系的实践执行（当没有固定的理论体系时，其实是依靠自己对产品的当前思考逻辑执行，当前思考逻辑是比较初级的理论，尚未成体系），实践的总结又不断结构化梳理、升华为方法论，纳入体系。毛主席伟大，毛浙东思想深刻。
　　产品经理以自己的思维为杠杆，撬动相关资源，运营资源，发现并解决问题。
　　技能提高
　　如何提高产品技能？这里当然不是指提高画原型，写文档的能力，而是提高思考力。
　　基本功扎实。我们从事某行业产品的工作，需要力求成为该细分领域的专家（需要分辨的老罗成为锤子手机的老板这种专家，可不是工程师那种专家）。对业务的熟知，才能有理由提炼出核心矛盾，调动充分的资源，做好产品。大家都知道郭德纲相声说得好，多少人注意到其评书、戏曲、文学等基本功打多扎实。
　　提高认知深度。事情都有表象和其背后的矛盾、道理。做产品不仅表象的观察，更要深入思考，系统思考，分离出核心矛盾、虚假和次要矛盾，把握正确的方向。
　　Stayhungry，stayfoolish。对事物保持热情和好奇，对未知塑造探索的认知。未触及的领域才有支持成长的营养，如果想成长，那就拥抱未知吧。
　　不断为自己增加技能标签。例如：学好英语的好处，决不在于只掌握了一门语言，还提供了一个机会，我们不知道会是什么的机会。
　　通过这三篇文章，总结了作者在产品工作中的学习和思考，希望对大家树立产品方法体系有些许帮助。所有的理论思考都是在行动的基础之上，行动是理论的来源，也是理论的目的。纠正对行动错误畏惧的认知，学而思，思而学，人人都成为出色的产品经理。
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