6个月内没有成果的员工为什么不能用？

　　拉卡拉创始人孙陶然在黑马营14期组织模块分享了拉卡拉的组织管理之道。他认为，管理很复杂，但是只要按照方法论管事，按照四步法管人，按照核心价值观和十二条令，要求每一个人的日常行为，按照管理三要素作为企业最高层的管理，管理就会变得简单。
　　企业发展的4个阶段
　　企业的发展可以分为4个阶段，每个阶段需要3年时间。这些阶段可以缩短，但是不能跨越。
　　第一个阶段是找方向。简单来说就是要做出一个有人愿意花钱来买的产品，并找到正确的推广方法。
　　第二个阶段是单项冠军。就是把这个产品卖成市场的前几名，从而在行业里站稳脚跟。这是一个很大的跨越，需要快速扩张。
　　第三个阶段是一心二用。毕竟一家企业不能只靠一个产品打天下，但是同时做两件事，并不是所有人都会。在多元化成功之后，企业就是一个中型以上的稳定公司。
　　第四个阶段是生态系统。从2015年开始，拉卡拉就沿着产业链的上下游进行了布局。
　　这四个阶段，每个阶段大概需要3年左右的时间。所以如果你要把企业做成一个受人尊重的、可持续成长的、行业内数一数二的企业，可能就需要12年的时间。创业是一辈子的事，一旦选择了它，就永远离不开它。就算有一天你把企业卖了，之后一旦有买家来找你，说企业不行了，你就还得重新出山。
　　用文化管公司
　　回到今天我们讲组织管理，有一个核心的观点是：用文化管公司。
　　什么是企业文化呢？企业文化就是企业里面共同的、核心的理念及做法。
　　这些东西从表面看是规章制度，例如：上下班打卡制度、迟到早退罚款制度、人力资源制度、招聘人才制度及业务上各种各样的制度，背后传递的理念则是企业的文化。我们要做的是把它提炼出来，传递给每一个人，然后用它来管理企业。符合企业文化的就表扬、奖励，不符合企业文化的就批评、处罚。
　　拉卡拉的文化包括五个板块，最底层的是核心价值观，然后是十二条令。任何一个人要加入拉卡拉，都必须符合核心价值观和十二条令的要求。再往上是四环方法论和执行四步法，这是管事和管人的方法。最上部是管理三要素，即高管必须掌握的领导力。
　　普通员工必须做到第一层、第二层，中层干部必须做到第三层、第四层，而核心干部必须做到第五层。
　　慢慢你会发现，不认同你这五大板块的人不会进入到你的公司，进入你公司的人慢慢会变成用一个频道说话、做事的人，这个时候企业的战斗力就会非常强。
　　柳总提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍，这些都是需要创始人亲力亲为的，其中最核心的事是战略。
　　企业的创始人跟一艘船的船长一样，最重要的事是把握方向。泰坦尼克号从英国起航驶向伦敦，所以它要往西开，这就是船长最重要的事。
　　战略只有企业的最高负责人才能制订，因为有些东西只有站在最高负责人的位置上，才能看得到。
　　第二件重要的事就是建班子。当你找到合适的班子成员，大家就可以在你的战略之下一起达成目标。在建班子的时候，要把人选对，人对了，事才能对。
　　作为管理者，选人、用人非常重要，如果一个人在能力、态度、素质上不行的话，我们就不能用，为什么？
　　第一，如果一个人在6个月内不会显现成果，那么6年也不会显现成果。
　　第二，这个人一定会给你制造麻烦。
　　第三件重要的事是带队伍。老百姓都是散兵游勇，我们把他招进来后，需要培训、管理，才能组建铁军。
　　在拉卡拉，我们提出五条核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享。
　　求实就是要求甚解；进取就是要解决问题；对于创新，一个是“不扼杀”，一个是“给环境”；协同是确保公司达成目标的核心；分享是凝聚人才的根本。
　　管理的“十二条令”及“四环方法论”
　　拉卡拉倡导十二条令的行为准则，所有员工通用。包括：
　　第一条，确认指令。
　　第二条，及时回复。
　　第三条，亲撰周报。
　　第四条，保持准时。
　　第五条，说到做到。
　　第六条，解决问题。
　　第七条，三条总结。
　　第八条，一页报告。
　　第九条，统计分析。
　　第十条，日清邮件。
　　第十一条，会议记录。
　　第十二条，写备忘录。
　　在拉卡拉，所有中层以上干部需要掌握四环方法论，即：先问目的、再做推演、及时复盘、亲手打样。四环方法论是我们让80的人在80的时候达到80分的唯一方法。
　　第一条“先问目的”，要求先分清楚目标和指标，分清楚核心指标和辅助指标，如果核心指标没有达成，就是目标没有达成，就是失败。
　　第二条推演，指的是按照计划，推演下一步怎么做，做起来会如何。在军事上，所有的指挥室里都有一个沙盘，制订任何计划前都会先推演敌军在哪，我军怎么进攻，敌军会如何反应，我军如何反应等等。
　　做企业也是一样，如果决定开发一个产品，需要多长时间？怎么开发？找谁制造？用什么办法去卖？市场上有哪些竞争对手？销量如何？如果在沙盘上都推演不出胜利，那么实战中也一定赢不了。
　　第三条是亲手打样，做试点。如果你设计了一个产品的销售方法，就要在一个城市做试点；如果你设计了一个新的管理制度，就要在一个部门做试点。试点成功以后，再在全公司乃至全国推广，而这个过程需要创始人亲自去做，一旦打样成功，就可以复制和推广。
　　第四条复盘，即一件事做到一定的阶段后停下来进行总结与反思。
　　围棋高手如何提高棋力？
　　办法一：打谱，把别人下的棋谱自己下一遍，以揣摩当时为什么这么下。
　　办法二：复盘，自己这盘棋下完后，重新推敲其中的关键步骤，如果当时我不下在这里，下在那里会怎么样。
　　复盘分为大复盘、中复盘和小复盘。
　　最小的复盘就是每天睡觉前在脑袋里面过一下，今天做的事哪些方面有待改进。以前，我跟联想柳总一起会见领导，他会把所有人召集过来一起复盘：这个会见的要点是什么？下一步怎么落实？在会见过程中，哪些事情还有待改进？
　　周复盘指的是月度、季度复盘。这个季度的工作目标是否达成？如果没有达成，原因是什么？如何改进？
　　大复盘通常以年为单位，比如三年计划执行到一年的时候就要进行复盘。
　　执行四步法是中层干部必须掌握的管人的方法，分为：设目标、控进度、抓考评、理规范。
　　首先要采取目标管理法，设定目标之后充分授权下级；
　　其次，要通过“管一层看两层”的方式管控下级的执行情况，以确保目标的达成；
　　再次，要及时考评、及时奖惩；
　　最后，要理清规范，不断总结出操作手册，以提升员工的工作水平。
　　拉卡拉有个“三有人才观”，即：有态度、有能力、有素质。
　　什么叫有态度？即激情、求实、进取。衡量的标准是：是否把公事当成私事来干。
　　什么叫有能力？衡量的标准有：能否解决问题，过往业绩如何，6个月内是否有亮点。
　　什么叫有素质？如果你能掌握拉卡拉的方法论、执行四步法和管理三要素，你就达到了这个标准。
　　【黑马问答】
　　黑马营学员：我们企业处于创业初期，我们在文化方面每一块都是断节的，该从哪里入手，下一步该做什么？
　　孙陶然：企业发展管理有三个阶段：
　　阶段一，亲力亲为。
　　在创业初期，员工在30人左右的时候，创始人要亲力亲为。
　　阶段二，身先士卒。
　　到了发展中期，员工从30人到200人的时候，创始人要身先士卒。一方面，你会分工给团队成员做事；另一方面，你自己要冲在最前线。
　　如果在这个阶段，公司主要的精力是做产品，你就要冲在研发前线。
　　如果产品已经做出来了，你就要成为销售前线的总指挥。
　　如果最重要的是售后或者是内部运营问题，你就要冲在运营的最前线。
　　阶段三，保驾护航。
　　当公司大到一定程度的时候，你就要退后一步，为前面冲锋奋战的人保驾护航。
　　只有经历了前两个阶段，你才能授权并管理被授权的人。这中间最重要的还是文化。很多创业者并不重视文化，然而越往后做，文化越重要。如果你的员工认同你的文化，你在管理上就会很省事；如果不认可你的文化，很可能你一眼照顾不到，公司就出现问题了。
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