投资人必须督促CEO亲自做的5件事

　　平生第一次做CEO，有时我会坐在办公桌旁，心里想着“今天该做些什么呢？”每当一轮融资结束后，这种感觉会尤其强烈。这是A16Z合伙人IronPortSystems（已被思科收购）联合创始人ScottWeiss亲身的感受。
　　创业公司CEO通常既是大厨又是洗碗工，工作内容繁杂，因此有效分配有限的时间是创业公司CEO符合时代潮流的能力，但这实现起来并不容易。或许，你也有过Scott同样的体会。
　　Scott凭借多年的创业经历，总结了以下几条核心的、重要且普遍适用的、可以贯穿于公司的整个发展历程之中的CEO工作清单。
　　以下是Scott访谈整理：
　　平生第一次做CEO，有时我会坐在办公桌旁，心里想着“今天该做些什么呢？”每当一轮融资结束后，这种感觉会尤其强烈。
　　在一家创业公司中总会有很多工作要做，应该如何有成效地分配时间？这个问题持续困扰着我。
　　我曾经积极地接触其他CEO和创业导师，试图寻找答案：“嘿，回想一下，当你的公司还处在我们目前的阶段时，你是怎么分配时间的？”
　　有些建议针对公司的某个发展阶段，比如“准备一些客户名单”或者“为某个市场草拟一个发布计划”等等。不过，也有一些建议是核心的、普遍适用的、可以贯穿于公司的整个发展历程之中：
　　推动团队
　　当你为每一个重要的副总裁职位都找到了合适人选，接下来就要靠CEO不断地制造挑战，促使团队做出非凡的业绩。这是我以前常做的几件事情：
　　设定具有挑战性的目标。我们会为每个季度设定三个目标，然后我会为每位直接下属各自商谈出三项具体、可测量的目标（比如“为某项业务聘用一位总监”或者“会见20名顾客”）。这些目标将支持公司目标的达成。每个人都需要在本职工作之外做更多的事情。
　　经常提供反馈。除了进行内容广泛的半年绩效考核之外，我还常常在会后把副总裁们拉到一边讲几句，比如“我喜欢你在那件事上的处理方式”，或者“哥们，那件事办的有点糙”。我一直牢记着“狗屎三明治”这一招，在两段具体而积极的反馈之间提供一些建设性的意见。
　　每周举行管理层会议。这不是那种机械的情况汇报，而是进行讨论，并做出决定。每次会后我们都向所有经理发送决策清单和讨论的要点。
　　安排半个月一次的一对一谈话。我通常会用1小时的时间，不被干扰并且全神贯注地来审查目标的进展。关于我可以如何提供帮助，以及在他们的团队中正在发生什么等等。谈话的基调是积极的，但是我会不断设置挑战，让团队可以少花钱多办事。
　　兜售愿景
　　在完成首轮融资后不久，我的联合创始人ScottBannister找到我说：“我听说你跟100不同的人讲述了同一个故事的不同版本。我没法想象你在这事儿上花了这么多时间！”
　　他是对的，我一直在兜售我们的愿景：
　　招揽投资者和顾问，签约招聘人员和公关公司，雇佣员工，签下第一批顾客，举行公司会议，说服记者，以及跟行业分析师过招所有这些人都要求得到一个令人信服的故事以及饱含热情的讲述，而CEO需要在这些重要的会议中亲临一线，因为这些会议有可能成为公司走向成功或失败的转折点。
　　当我在思考CEO必须要完成的所有重要事项时，简洁而有说服力的阐明“故事”是必不可少的。但有一个问题：讲故事时必须兼顾真实性和激情。
　　仲裁分歧
　　Half。com的创始人兼CEOJoshKopelman曾经告诉过我，身为CEO，他最讨厌的一件事就是当两名最聪明的员工发生分歧时，他不得不表明立场。
　　“这些意见往往不相伯仲，而我被留下来去安慰‘失败者’。”
　　他说的没错。对这些分歧进行仲裁，是CEO的工作中最困难、在情感上最受折磨的一部分。但是有很多CEO只会逃避这一点，而一个推迟决定的CEO将会孕育一种可怕的文化，而做出太多妥协的CEO则会更糟。
　　我坚信如果副总裁们没有周期性地发生意见相左，这家公司就不够进取。比如，我们为什么不能在下个版本中就加入客户需要的功能？我们应该预先宣布新的功能，然后全速前进！伟大的销售和市场营销副总裁总是不断地推动工程、运营、财务和产品部门去冒险。
　　走动管理
　　MBWA（ManagementbyWalkingAround，走动式管理）是我在本科金融专业学习中记住的为数不多的几个缩写之一。我清楚地记得在某本管理学课本上看到这个词时，认为这看上去太简单、也太愚蠢了。然而多年以后，我开始相信这确实是CEO工作中非常重要的一部分。
　　我每周或许会在这上面花去35小时的时间，还会日程表中专门为此留出时间。只是简单地往某个员工的隔间里一坐，问一句“在忙些什么”，就能带来很多有价值的信息。
　　在一个快速变化的企业中，要为许多难题做出最终决定，CEO去接触实际编写代码的人或者跟客户的交谈是至关重要的，而这些是你坐在办公室里所无法完成的。
　　客户交流
　　一位CEO应该将30的时间用在跟客户交流上。但是，这并不表示只跟客户的CIO或高级副总裁进行交谈，这些人可能根本不记得购买过我们的产品。无论如何麻烦，我都会坚持跟实际使用我们产品的人进行交流。
　　我希望跟那些在数据中心里工作的人们交谈，“嘿，我知道你喜欢我们的产品，但是如何才能让它变得更好呢？”这些人会打开话匣子，提出功能要求、发现的bug以及其他值得思考的东西。回想起来，我们最好的一些产品理念就是在回程的航班上、沉浸在这些反馈过程中所得来的。
　　肯定有很多其他重要的事项比如融资、建设企业文化以及招聘高管等主要靠CEO来完成，但是以上清单中的五件事是我每个星期都会坚持完成的“职责”。
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