从入门到优秀，你需要从容应对的挑战

　　红楼里的刘姥姥道：“嗳哟哟！可是说的，‘侯门深似海’，我是个什么东西，他家人又不认得我，我去了也是白去的。”我不知道侯门的深浅，但回顾几年的产品生涯，我大概知道一脚踏进来以后，的确不浅人道是“一入产品深似海”。
　　世界上有两件特别难的事，其一是从别人口袋里掏钱，其二是把一个想法塞进别人的脑袋。对产品经理而言，实际上就是需要在上、下游之间建立良好的沟通渠道，把你关于产品的理念、思路，以及未来的憧憬塞进别人的脑袋，并努力的执行。
　　产品经理本质上是一份很特殊的工作：在一个产品过程里面，代码是工程师敲的，界面是设计师画的，业绩是销售运营跑出来的看上去全部都是通过别人的劳动堆积出来的，而你整日里不是开会，就是在准备开会。
　　是的，产品经理就是这样，通过他人的努力来实现你“改变世界的梦想”。
　　多数产品经理可能都经历过类似的场景：产品很难如期上线，上线了又没法保证不出意外，业务方还天天跟你急，你手上却总是没有足够的资源。久而久之，狼烟四起，谁都有意见：
　　对业务运营来说，他们的需求不是被你拒绝就是被拖延；
　　对工程师们来说，他们不是赶你的需求，就是改你的需求；
　　对你的老板而言，不是听你说资源不够，就是上线要延期。
　　作为产品经理的你，很容易处于一个非常尴尬的境地，哪怕你掌握了全部的细节（根本不要想能做到），也没有办法确保如期上线，更没有办法保证上线后不出现bug。。每个业务方的需求都很有道理，都很急迫，而资源总是有限。。这些状况，都在持续性的影响你对业务的承诺。
　　而在小一些的企业或者创业团队，受制于资源的约束，很多产品经理往往身兼多职（几乎所有人都认为你应该身兼多职），导致的结果就是你什么都在管，什么都很难到位。
　　你想要把握大局，却在体验上饱受诟病；你想要提升细节，却在大方向看得有限；导致常常处于四处救火的状态。
　　你做了很多项目很多产品，但是没有一个成功，这种尴尬的局面甚至不因你的努力而得到改善。
　　一、谁是对的？
　　各种关于产品经理开撕的段子，无不在说明产品经理与上、下游在角色之间的矛盾甚至对立，但产品经理又深度依赖上、下游的每个角色。
　　抽象一点来说，引发矛盾的是一种“信息的不对称性”，而这种不对称来自于对专业的偏见以及各种“莫名其妙的自信与不自信”，江湖上甚至还用“政治正确性”来描述某些情况下出现的局面；换言之，你必须明确的知道，谁是对的。
　　所以有人说，张小龙的成功也是马化腾的伟大。
　　相对来说，产品经理（或者说有一定的从业经验之后）都会形成一套自己的思维体系和产品理念；或多或少会形成自己的产品价值观，对用户需求和市场反馈也形成了一定的判断标准。
　　可能某些需求和改进，作为产品经理也深度思考过，之所以现在还没有做，是因为在整个迭代计划里，还有更重要的需求要处理。
　　但是，产品经理经常难以和业务方描述清楚支持整套系统的后端服务逻辑以及巨大的投入成本，因为在业务方甚至BOSS们看来“这个需求很简单”。产品经理还需要经常花费很多的功夫说服技术端甚至设计师们，按照产品的思路和要求完成设计和开发。
　　自从“人人都是产品经理”流行起来后，似乎谁都可以套用“我是从用户的角度”的说辞对产品提出多或少的看法和意见；不管什么意见，只要加上“用户体验”四个字作为前缀，好像就合理得不得了。
　　实际上，“用户体验”往往会变成“我的体验”，也就是根据自己的经历、认知来判断“用户”的使用体验。
　　“信息的不对称”，导致的迭代计划与业务出现偏差，项目计划与业务部门的期望有冲突，需求的价值系数与商业目标存在偏差。
　　让接触到产品的所有相关方，理解并认同产品的每一个迭代逻辑、产品目标，以及为此消耗的资源成本（特别是隐形成本必须高度被关注），是展示一个产品经理功底的关键时刻。
　　除去专业的技能之外，你可能还需要足够的耐心和耐力，以及圆润的技巧。
　　二、谁最重要？
　　在2017年，某个知名的招聘类App，引发了一系列的讨论；很多人都在努力的从“产品交互”的角度提出诸多改进优化措施，包括建立完备的审核机制，这不能说没有效果，但这个问题的本质不在于此。
　　产品经理们在深度的追寻一个问题的本源时，一定能够发现：决定一个产品的，不仅仅是产品本身。
　　对产品经理而言，判断一个产品的未来或者一个迭代的成功，需要努力跳出为了功能而设计的思维，更多地思考是否对企业的盈利有直接的影响从商业的角度来看，任何产品最终的目标都是为了商业价值，任何不具备商业价值的产品，都将面临如何持续的问题。
　　互联网发展到今天，已经进入了用户积累向商业化能力过渡的阶段，产品的功能设计就更强调全局眼光。任何一个产品，都需要努力实现自我造血，来持续的输出它的价值。
　　比如针对平台级的产品，产品经理要考虑的是多方利益的平衡，包括买家和卖家利益、短期与长期利益等各个方面的平衡这要求的就是产品经理战略思维和规划能力。
　　再比如O2O卖早餐这件事，实际上除了需要考虑早餐摊的容量和盈利需要外，平台的运营成本（送餐成本、技术成本、管理成本），以及用户的需求成本和时间成本；特别是隐形成本，对项目的成本往往起到的作用更大。
　　很多O2O项目本质上是没有能解决服务提供商的问题，也没有能够平衡用户、商家、平台的利益。原本是用户和商家两个人的事情，平台插一脚进来变成了三角恋；O2O平台本身不提供价值和服务却要分一份蛋糕，剧烈的冲击了原本相对稳固的交易关系，最终很多项目难以为继。
　　但凡涉及多方的产品（如微信的收信、发信双方，电商的卖家和买家，医疗的医生与患者），一定会存在不同程度的矛盾和冲突，加上来自KPI数据方面的压力鱼和熊掌之间，定有取舍，坚守初心不容易。
　　作为产品经理在充分考虑商业运营的同时，应当始终坚持把用户价值放在第一位（尽管极难），一旦商业价值和用户价值失去了平衡，很容易就会翻车。
　　不同的阶段有不同的目标：
　　优秀的产品必然有取舍，才能分清主次和矛盾；
　　优秀的产品必然有特点，才能在众多产品中把用户深深吸引。
　　而什么是不好的产品，八个关键字：
　　功能不匹配需求，价格不匹配价值。
　　三、到底做什么？
　　“谁谁家产品有一个什么什么样的功能，我们也做一个吧。”
　　估计这个是几乎是每个产品经理都听过的一句话。
　　我们要大胆的承认：只要是能接触到这个产品的角色，都可能从不同的角度发出什么各自的声音，提出他们功能需求，他们的优化改进措施，他们的奇思妙想这都没有错，先不说你是否能满足所有人的胃口，这里本身首先就是一个都可能是一个陷阱：每个人都化身为问题解决专家。
　　手里有锤子，看什么都是钉子。
　　做，还是不做？什么时候做，怎么做，做到几分程度，都是极大的挑战。要什么，很容易，而不要什么，是很难舍弃的。
　　对产品而言，有的功能你根本无法判断和预料是否真的有效，有的功能不管怎么做，一定有人喜欢也一定有人吐糟，甚至放大点来说，只要有一个人提出这个需求，就一定有一批人会要求这个功能。
　　就好像，一个产品当你能测试出来一个bug，意味着还有很多个bug正在某个角落里等着你掉进去。
　　提意见加需求，每个人都会。判断需求，敢于砍需求，才是你应该要做的。
　　记住，“人人都是产品经理”给出的往往只是解决方案，而你要做的是真正找到问题的本源。
　　这是一个很经典的句式，可以帮助我们深度的思考：
　　在怎样的情况下，针对怎样的人群，想要在什么时候地点，去使用怎样的手段解决怎样的问题。
　　作为产品经理，当然首要的是全力以赴满足用户的基本需求，保证用户提出的问题能及时解决。更重要的是：尽力去做满足超出用户期望的需求，这才是提升产品竞争性的核心所在。想（li）尽（pai）办（zhong）法（yi）把在枝枝叶叶中付出的成本得到收敛，集中火力突出最具有价值的需求。
　　你这么做，当然也可能让自己很快就阵亡在现场；但你不这么做，你也可能会阵亡以另外一种你不知道的方式。
　　为了让你的产品更与众不同，你也必须让自己更加不拘一格，因为你想要“让你的产品改变影响世界”，否则，产品岂不成了咸鱼？傅盛说产品经理就是戴着脚镣跳舞。
　　战战兢兢，如履薄冰。
　　虚心若愚，求知若渴。