产品经理的职业壁垒：商业能力和行动力

　　无论什么类型，什么职级的产品经理，认识到自己的工作的商业价值，才能更好的组织自己的学习路径，围绕着对商业价值的深度思考，来构建自己的产品能力模型。
　　大家都说产品经理是个筐，什么都可以往里面装。也有很多产品经理，慢慢发现自己的工作有点像不专业的UI，不专业的开发，或者不专业的运营，感觉自己没有什么职业壁垒。这也是很多产品经理在度过一开始新鲜期之后的瓶颈。
　　有不少朋友和我探讨过这个问题，感觉这是新手产品经理瓶颈期会遇到的普遍问题。思考许久，有些心得，也想和大家分享下我这段时间对这个问题的思考。
　　产品经理的职业壁垒是什么，这个问题的出现是现在整个互联网行业，对于产品经理的职业定义，以及产品经理的能力模型的定义整体来讲不够清晰导致的。
　　现在大家对于产品经理的能力模型，以及产品经理的职业定义都比较模糊，主要体现在几个典型问题：
　　产品经理和项目经理有什么区别？产品经理和用研有什么区别？
　　如果设计师会画原型图，会协调资源，是否和产品经理一样呢？
　　如果技术懂业务，是不是也可以胜任产品经理一职呢？
　　运营和产品的关系，到底是什么？
　　有产品经理，和没有产品经理，由运营或者设计来做产品，有什么区别？
　　产品经理的岗位壁垒，到底在哪里呢？
　　我觉得这个问题要从根源解决，就必须深究产品是什么，产品经理的职业定义及核心能力模型是什么，才能推导出产品经理的岗位壁垒。
　　一
　　产品是什么呢？
　　产品是指能够供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西。
　　这定义有点空泛。具体到不同行业上，各行各业的产品形式各不相同。
　　对于房地产公司来说，产品就是不同户型，不同设计风格等的建筑设计产品；
　　对于通信公司来说，产品就是不同形式的通信套餐产品；
　　对于传统商品来说，产品就是制作的商品，比如水壶，桌子等等。
　　不过对于互联网产品来说，产品更多是没有实体的存在；是手机里的app，是小程序，是网页，是一种建立在虚拟世界里的产品。
　　而产品经理是产品牵头人，对某个产品的盈亏负责，并为这个产品的运作去协调所有的人，并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动，是产品设计，产品生产，产品经营的负责人。
　　比如你是一款电脑的产品经理，那么你就需要负责这款产品的市场调研、设计、生产、渠道销售策略的制定等等很多的工作。这和我们互联网产品经理的工作类似，用研、设计、开发、运营的工作我们都需要了解一二。
　　但是大家会发现，这个定义有点宽泛。
　　如果只是和横向业务沟通，完成落地，似乎找专职的项目经理，以及在大公司内部有话语权的技术或者运营的老员工就可以了，为什么需要产品呢？
　　我们来看看现在比较通用的产品经理的能力模型（以腾讯为例，基本都差不多）：
　　作为一个推崇简洁至上的人，我认为类似这种花里胡哨的产品经理能力模型，既不简洁也不实用，也没办法描述处产品经理的工作特点。
　　这样的能力模型描述，看起来啥都要懂一点，但什么都不精通。这个岗位的人究竟是要他干嘛的？为什么不找个项目经理来带很多专业设计，开发来做这个事儿，而要找个产品经理？产品经理的能力要求，和其他岗位的要求有什么不同？
　　二
　　通过研究很多产品经理的招聘启事，结合实际的工作经验，我认为产品经理的核心能力模型，是商业能力行动力。
　　我觉得上面不同公司对产品经理的这么多能力要求，归根到底就两点：商业能力和行动力。
　　商业能力：我对商业能力的理解是：有行业嗅觉；有构建，寻找商业模式的能力；有协调资源方，将产品商业模式跑通的能力；有快速将该商业模式复制并推广的能力。可见，除了执行能力以外的所有能力要求（产品，运营能力），都是围绕商业价值的判断和实现展开。
　　我们可以看到，对应上面的产品经理能力模型中，主要体现商业能力的包括：市场用户调研分析，市场营销，运营数据分析，商务沟通，市场分析能力等。
　　行动力：落地执行能力。行动力不同于执行力，行动力是执行力的更高层次。他们的区别是，执行力是被动的接受，行动力更多是自发的行动，在明确了某件事情的价值后，自我驱动，想方设法去达到这个目标，实现这件事情的价值。
　　我们可以看到，产品经理的各项能力中，主要体现行动力的包括：项目管理、技术知识、执行力、沟通能力、产品规划及产品设计能力等。
　　三
　　我们看完产品经理的核心能力模型，我们再来看看日常生活中，不同工作内容的产品经理，可以怎么样利用这个核心模型来优化工作，提高能力的。
　　大家都知道产品经理分为很多种，有业务性、平台型、商业性等等的产品经理，有的做前台业务，有的做后台系统，有的做平台支撑。
　　那么，不同的产品经理对于产品经理的要求是否一致？
　　我觉得各种类型的产品经理价值实现和成长路径都可以用商业能力行动力这个模型来评判。
　　商业能力的核心是提高效率。效率的提高无非就两方面：开源和节流。老板最想要的无非是挣钱，而不是一开始就做个惊天动地的产品。
　　我们从开源节流上来看，怎么开源呢？找到好的商业模式并落地（可落地，可盈利，有独特点且可快速复制），前台业务更多就是干的开源的工作；后台系统呢，做的更多通过优化操作后台，提高人效，干的是节流的工作。比如提高工作人员效率啦等等。平台产品，做的也是节流的工作，包括沉淀，系统优化的工作，目的都是属于提高系统整体效率。
　　以电商来举例，无非就是：想尽一切方法，提高坪效和人效。
　　前台业务通过组织不同形式的导购、促销、会员等形式来提高坪效，后台业务通过建设不同形式的后台来提高运营效率，平台业务通过不同形式的业务沉淀来优化系统空间。具体怎么样识别并确认我们负责业务的商业价值，是需要我们的天分，努力和不断试错来进行商业敏感度的提升的。
　　比如业务产品，运营会提出不同的需求，作为产品也可以自行提出需求，这些需求其实承载了不同的商业价值：有的短期，有的长期；有的小，有的大。这时候就要求业务产品从商业的角度综合考虑投入产出比，从做这个需求带来的商业价值，决定是否要将这些需求列入todolist中来提供产品的价值。
　　后台产品，使用后台的小二也会提出很多需求，我们也要判断这些需求对于提高商业效率的优先级，看如何提高产品的商业价值。
　　四
　　上面一直在讲产品经理需要重视商业价值。但是运营和产品，都是很注重商业价值的岗位，这两者的关系是什么呢？是不是资深运营都能无缝对接成为资深产品呢？
　　对于运营和产品的关系，我听到过一个经典的比喻：
　　运营的工作就是撞墙（达到某个商业目标），而产品的工作就是给运营设计出趁手的撞墙工具，让运营能够更好的撞墙。当撞出一个洞后，再设计更好的工具，让点迅速撕裂成面。
　　这就是产品和运营的关系：服务于同一个商业目标，但采取不同的方式来完成。
　　运营聚焦于完成目标的过程，而产品既要聚焦于目标：又需要懂得根据不同的目标，不同的撞墙方式，不同的撞墙队伍，其他公司的撞墙进度，来开发不同的撞墙工具，来更好更快的达到商业目标。
　　所以，运营和产品虽然都对商业目的负责，但两者在达成商业目标中的作用并不一致；应该通力合作，而不是越俎代庖，或者互相撕逼。
　　通过随本溯源和与不同岗位的横向比较，我们就能很清晰的得出产品经理的岗位壁垒：发现可落地的商品价值，并根据该产品的现状进行合适的设计，最大化该产品的商业价值。更高段位的产品经理，越能发现并有能力协调更多资源，实现更大商业价值。
　　我在以前的文章里说过：产品经理沉淀下来最重要的东西是行业经验。事实上，行业经验就是对这个行业的认知，是产品经理在特定行业商业能力和行动力的沉淀。
　　一个设计出既获得红点设计奖，又能大卖，为公司年赚5000万的的电热水壶的产品经理，就是一个很棒的产品经理了。
　　五
　　看到这里，大家就会明白为什么周鸿祎、乔布斯、雷军、张小龙连axure、prd都不会写，却都说他们是特别厉害的产品经理了吧？就是他们的商业能力，行动力都在产品经理中处于顶级。
　　无论什么类型，什么职级的产品经理，认识到自己的工作的商业价值，才能更好的组织自己的学习路径，围绕着对商业价值的深度思考，来构建自己的产品能力模型。
　　多说一句：由于真正好的产品经理具有对商业价值的深度思考和行动力，还有日常工作中带来的不同基础能力（横向部门的沟通能力、虚拟团队管理能力、争取资源的能力等），这其实是创业的最初始需要的能力。这就是为什么很多产品经理到最后自己都去创业的原因。
　　在我看来，产品经理是最不适合做螺丝钉的岗位，因为一旦成为螺丝钉，缺乏商业思考和行动激情，就容易沦为一个三流的UI和一个三流的技术，难以实现自己独特的职业价值。
　　如果在工作中，能找到靠谱的业务伙伴（需要长期合作来建立信任。找到靠谱的业务伙伴很重要），那么请大胆的：
　　将用户体验和设计，交给用研和设计师；
　　将技术开发和架构，交给开发；
　　然后，将大量时间和运营一起，探索如何给用户客户带来更多价值，更多商业上的可能，并把它落地成为现实，并关注数据和进行产品的快速迭代反馈，验证不通过快速否定并进行下一步尝试。
　　产品经理们，努力提升自己的商业能力和行动力吧！