PM的5层能力等级：放下技术，是PM迈出的第一步

　　上一篇，我们从项目层面提出了PM的核心能力架构。今天，我想从公司层面，分析一下PM的核心能力架构中的过程能力，这也是PM当下最关心、最真切的痛点。
　　还记得上一篇我的同事老A吗？为什么他能在知名外企带三五百号人的跨国团队，却在一家总共只有不到100人的本土公司放声疾呼“PM不是PM”？
　　因为知名外企体系完整、职责明晰、个人能力强、资源充分、管理规范、文化氛围好无论你找到多少理由，这些都可以概括为知名外企的成熟度高。
　　高成熟度的企业，自然会要求高成熟度的PM。因此，PM的能力标准，应该随着企业不同发展阶段的管理诉求，呈现出动态变化。
　　藉由成熟度能力模型CMMI和企业发展的生命周期模型（PowerandOrganizationDevelopment，LarryE。Greiner），可以将企业的发展分成五大阶段：
　　创业阶段
　　聚合阶段
　　规范化阶段
　　成熟阶段
　　再发展或衰退阶段
　　于此对应的，PM的能力等级，也可以划分成五级。
　　PM过程能力等级描述，凡奉信息版权所有
　　成熟度一级
　　企业处于“创业阶段”，甚至还不具备完整企业组织的特点，软件开发处在随意而混沌的状态，几乎没有规则和制度，仅会关注直接支持产品交付的活动（比如：编码）。这个阶段的企业最关心的内部问题，就是如何交付订单。
　　因此，处于这类企业阶段的PM，基本等同于一个大程序员十分关注软件实现的技术，也因此得到晋升机会，但却只具备不完整的项目管理意识。
　　项目中发生的管理和改进活动都是无意识的，或者是事件驱动式的。处于该等级的项目经理，虽然可以凭借热忱和奉献完成项目，但却无力控制进度和质量，甚至意识不到项目潜伏着隐患。
　　成熟度二级
　　企业走过创业阶段，进入“聚合阶段”，扩张会使企业意识到管理的重要性，并开始实践。
　　这个级别的PM，必须跟随企业的管理诉求而成长，形成和建立项目管理、软件工程以及改进的管理能力，并将工作关注点从软件产品的交付转移到项目管理上。
　　此时PM对项目的管理虽然程度简单，但已经具有完整的项目管理流程，项目被计划、执行、度量和管控。并且，在管理中会逐渐获得过程改进能力，可以带领项目团队与企业一道成长。
　　成熟度三级
　　企业顺利的走过“聚合阶段”后，逐渐进入“规范化阶段”。该阶段有稳定的业务与营收，企业需要向内寻求更大的利润空间，也有资源和精力去落实与推行组织级的管理标准和改进机制构建统一的过程架构，导入一系列软件工程方法和技术，建立标准和指南等，帮助项目更好的开展。
　　这个阶段的PM，必须理解组织的规范化的改进诉求，并带领团队与组织的改进积极互动，将之前在项目中的管理与改进经验，与其他团队的优秀实践相融合，并贡献到组织的标准化管理中。
　　比如：标准化项目策划、基于计划的项目监控、风险与机会的标准化管理、兼容性跟踪管理当过程趋于稳定，经过主动式、标准化的过程改进，PM对项目的管控会更加精细，更加认同项目管理与改进之于交付高质量软件产品的决定性作用。
　　此时企业会建立起标准化的管理，取得非凡的质量改进，并收获管理能力优秀的项目经理。尽管这个级别威力巨大，仍然处于定性阶段，用于表示项目完成程度、绩效数据和过程有效性的数据，仍然很少，过程中度量的数据与项目目标之间的确切关系是不清晰的。所以我们需要程度更深的改进，以定量的方式对项目进行管理。
　　成熟度四级
　　通过前面3个级别的改进与发展，企业逐渐进入“成熟阶段”，但由于处于舒适区，“失控危机”开始崭露头角。失控危机由不测事件而引发，比如：决策失误，没有预测到变化而导致的失败，重大项目的失败等。
　　这些问题的发生，在于企业不具备预测能力，无法事先为可能发生的结果做出调整与安排。因此，此时的企业需要明确的量化数据来支撑管理决策。
　　这个级别的PM，是一个量变到质变的过程：
　　协助企业建立项目目标体系，明确项目目标对业务目标的支撑关系；
　　提供项目相关的结构化数据，以支持公司层面的统计量化管理，并在项目初期使用模型预测项目结果；
　　在项目过程中使用基线对项目进行管控，识别、分析问题并解决；
　　帮助企业识别影响项目绩效的关键因素，并进行根源分析与改进。
　　此时的PM，对项目的理解会从3级的定性升级为4级的定量，并且可以以数据为驱动，对项目进行管理与预测。比如：基于统计量化的项目规划、数据驱动的根源改进、绩效预测模型
　　尽管数据的可视化，可以大幅提高管理的效率与效用，但数据采集的成本以及针对数据预测结果的管理决策，仍是PM和企业所要面临的问题。
　　成熟度五级
　　成熟期的企业尽管有统计量化的管理支撑，仍然可能因为领导层的决策，使企业进入“再发展或衰退”阶段。此时既有的管理已经不能让企业更上一层楼或挽回颓势，所以需要通过变革来扭转。
　　在变革中的PM，需要充分理解和参与公司的变革决策，并在公司变革战略的指导下，制定所辖管理领域的变革目标，推动和落实变革方案、反馈绩效变化，为变革的成功提供支撑。
　　经过成熟度4级的量化管理，PM可以使用公司目标体系，识别影响企业业务目标的关键过程，通过根源分析寻找优化方案。比如：竞争对手开发了替代性产品且性能过硬、价格低廉，公司一时间无法推出相似的竞品，只能通过降低成本又不失质量的方式，暂时回击并快速研发更具竞争性的新产品。
　　项目经理经过根源分析，建议引入自动化测试，但新工具的引入颠覆了原来的工作流程，甚至会影响部门的人员架构。面对这样的一场变革，项目经理可以使用模型进行自动化测试引入的绩效预测，并向公司领导层提供决策依据。企业参考项目经理提供的预测绩效数据，进行风险评估，作出决议。
　　变革的成功会为整个团队注入莫大的信心，并将持续改进的企业文化根植于每一位团队成员的内心深处，为提升软件产品的质量提供内驱力。