解构与重构：宝洁品牌的“肢解”与今日头条的平台化

　　随着很多事物的unbundle，又同时会出现对于单体事物的新的组织方式的机会。
　　一、Unbundle（解构）
　　我在《再说五个小风口及其逻辑，预测第六个小风口》这篇文章中曾经提到了一个点，当时就引起很多人的兴趣，那个点叫做：
　　Unbundlingthefacilities（解构硬件基础设施）。比如“迷你KTV”就是硬件设施解体中的一种。
　　其实，在这个之前，我还分别在三篇文章里使用过Unbundle这个概念。
　　《一场关乎留存率的战争内容创业的商业本源》
　　《世界上竟然有一张在发行后还不断更新的唱片？一切产品都将服务化》
　　在上面这两篇文章中，我分别提到：杂志和专辑的存在形态，本身就是被古老的硬件条件限制的结果。
　　突破了杂志这个纸质载体的限制后，哪怕42章经每周只发一篇文章，也可以是一本优秀的周刊；突破了唱片这个硬件CD的限制后，哪怕只有一首单曲，也可以是一个完整而独立存在的优秀专辑。
　　在《一个价值10亿美元的互联网消费品牌是怎样炼成的？》这篇文章中，我提到像宝洁这样的大品牌正在被无数的独立领域小品牌肢解（Unbundle）：
　　单单2014年一年，宝洁就投入了20亿美元在产品研发，100亿美元在广告投放，并且通过超强的渠道把控，让超过100个自有品牌矩阵占据了绝大多数人的货架视线。
　　在过去几十年间，这就是所有传统快消品牌屡试不爽的制胜法宝：
　　1）重金投入研发
　　2）重金投入广告
　　3）重金投入渠道
　　没了。就是用这种碾压式的策略，宝洁在1960年到2010年间，销售额几乎每十年翻一倍，到今天市值已经超过2000亿美元。
　　（被肢解中的宝洁）
　　但以上这些Unbundle的本质是什么呢？
　　是渠道的变化。
　　所有的公司都是追求发展和增长的，传统公司的做法是：抓住一群用户，不断地给这群人提供更多的产品或服务。
　　而互联网公司的做法是：做好一个产品或服务，不断地获取更多的用户。
　　为什么会有这样的差异呢？
　　因为对于传统企业来说，渠道是核心的资产和成本中心，所以传统企业做事情要围绕渠道。
　　而线下渠道能接触到的人群是相对固定的，所以理性的选择就是围绕已经抓住的渠道人群做更多事情。
　　但互联网时代，渠道的成本是趋近于零的，所以企业在更多地围绕用户做文章。
　　比如对于快消品商家来说，货架的位置和数量是固定的，要最大化货架的转化率，那么要做的就是尽量让每个产品满足最多数人的需求，所以很多产品都是多功能的，比如洗发水都要有去屑、润发、护发、防脱发等等功能。
　　这样的好处是，一款产品能够满足每一个走进商场的潜在用户，从而最大化产品的购买转化率（对他们来说，一款对每个用户都值80分的产品的价值，是要优于一款对某些用户值60分，而对另一些用户值100分的产品的）。
　　但是，为了兼顾不同的用户群体，也会带来一定的问题：
　　特定用户为自己本不需要的产品功能付出了溢价；
　　特定用户没有享受到某种最有效的需求解决方案。
　　而利用线上渠道，新品牌就能够很好地解决这两个问题。
　　再比如，另一个最经典的例子是报纸和杂志。
　　过去的报纸和杂志，也是一样的线下渠道分发，那么为了尽可能地满足所有人的需求，必须要设置包括体育、汽车、商业、娱乐、政治等等在内的各种栏目。
　　于是，过去经常发生的情况是，一个人买了一份报纸，最终消费的只有自己感兴趣的某几页内容。
　　但如果我只对体育栏目感兴趣，为何让我付出溢价购买其他栏目呢？
　　所以，这就是现在各种更有深度的垂直媒体出现的原因。
　　这就是典型的围绕渠道做产品和围绕人群做产品的区别。
　　围绕线下渠道，传统商家追求的是用一款满足最大公约数的产品，解决用户需求的并集。而围绕线上渠道，现在的企业追求的是一款极致的产品，满足某个特定用户群体的最迫切需求。
　　线上渠道带来的，就是低成本接触到超大量特定用户群体的机会。这在之前是不可能想象的。
　　说到这里，我们还可以再继续延展unbundle的外延。
　　首先，站在用户的角度，时间碎片化也是一种unbundle。
　　之前需要整段时间来消费的服务，变得零散化了。比如地铁上的阅读，比如会议间隙的王者荣耀。
　　地理属性的拆分，也是一种unbundle。
　　之前需要到某个固定场所进行的消费，变得更触手可及了。比如楼下的便利店，比如商场内的迷你KTV。
　　服务流程的独立化，也是一种unbundle。
　　之前完全一体化的连续流程，也可以变成并行服务。比如医院，是否可以把化验、诊疗、开药分成三个不同的实体机构来进行服务呢？
　　所以，线上渠道的改变、消费水平的提升，都潜移默化地让人们：更有意识地用最高效的方式去追求个人需求的最大化满足。
　　这背后是精神需求高于物质需求，时间成本高于金钱成本所带来的结果。
　　而顺着这个思路，我们还可以发现很多现存的机会。
　　二、Rebundle（重构）
　　随着很多事物的unbundle，又同时会出现对于单体事物的新的组织方式的机会。（比如把每份杂志打散，再用垂直主题的维度去重新组合）
　　所以我们看到，网易云音乐把各种单曲组织起来，成为音乐平台；今日头条把各种单条新闻组织起来，成为新闻平台；京东把各种独立商品组织起来，成为电商平台。
　　这些平台都是因为线上渠道的unbundle而有了rebundle的可能性（释放了产品或服务的更多维度的属性），反过来又因为这些rebundle的平台，让unbundle的内容产品服务有了更多的扩散性。
　　而rebundle目前可见的最大好处就是能够高效的平摊用户获取成本，提高跨产品销售的转化利用率。（我相信这也是垂直电商大多没有机会，而真正的平台型电商存活的原因）
　　最后，在对同类型产品进行rebundle之后，平台型的公司难以免俗的，还是会围绕人群进行服务的rebundle。
　　比如京东的到家业务，比如今日头条的内涵段子、抖音等产品。
　　对于这些平台来说，先做人群、再扩品类、最后做自营似乎是一条必经的道路。毕竟像我们提到过的，增长是企业的原罪。
　　但企业该如何避免合久必分、分久必合呢？
　　有一个比较偏门的商业理论叫轮毂理论，其实解释起来很简单，就是把能够共享的基础服务部分作为轮子的中心，让外圈无数的产品部门以此为中心来独立运转。
　　现在，整个社会都是在分工细化的进程中，这个进程就是基础设施不断搭建的过程。其实每家公司就像一个小社会，所以我相信公司内部也是一样，要搭建基础设施，为其他产品和业务部分赋能，让每个产品部门都像一家创业公司一样运转是极致。