从初级到高级，硬件产品经理的打怪升级指南

　　不同行业的产品经理，到最后都是在某一个领域进行深挖，并有幸得出自己的方法论。
　　知乎上有一个热门问题说的是在招聘产品经理的时候如何判断应聘者的能力？知友们是各抒己见，但是大部分内容还是涉及到移动产品经理的考核标准。
　　作为一个硬件产品经理和创业者，我想聊一聊作为硬件产品经理在不同阶段所需要具备的能力都有哪些？以及该如何学习锻炼自己的能力为晋升之路打开通道？
　　首先产品经理到底是什么？我们来看下百度百科上对于产品经理的定义：
　　对于产品经理的描述，百度百科主要阐述了三个方面的工作内容：
　　1。了解需求，确认产品和商业模式。
　　2。推动产品开发落地。
　　3。协调产品运营和管理整个产品生命周期。
　　这算是比较完整的阐述了产品经理的所有工作内容，但是单纯的概括描述让新手难以切入去学习，今天我们就来详细说一说硬件产品经理的工作内容和所需要具备的知识体系，这也是我写这篇文章的初衷。
　　自1927年，美国PG公司出现第一名产品经理（ProductManager）以来，产品经理制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。
　　那么国内的产品经理职位为什么近些年来才开始重视和流行开来呢？
　　据我观察了解，主要的驱动力还是商业大环境的改变而催生的。我们对比传统硬件行业和移动互联网行业会发现他们之间的重大区别，传统硬件行业的发展基本是由OEM和ODM起家，公司的核心人员主要是业务型人才，客户将需求输入之后，工厂开始执行和生产，团队很少有机会接触到客户所在行业的市场信息，造成了习惯性被输入信息的工作模式。
　　而移动互联网行业几乎是不存在代开发模式的，产品设计、研发和运营都是有团队自行完成的。所以需要公司高层和产品团队去直接面对用户，了解用户需求。这就需要开发人员具备理解用户需求以及对竞品分析的工作思维，两种不同的工作模式决定了公司人员架构的构成。
　　然后传统硬件行业在完成资本积累后，开始了一条艰难的品牌转型之路，尝到品牌的甜头后，OBM模式开始流行开来。但是原有的业务型人才对面以往工作难以接触到的消费者，不知道该如何下手，再也没有客户告诉他们应该做什么产品，产品应该做成什么样了，产业转型带来了对人才的渴望。
　　2013年左右，物联网的发展和智能硬件的兴起为传统硬件行业注入了新能量。大家寄希望于在智能硬件行业完成产品的弯道超车。移动互联网行业者纷纷做起了硬件产品创业，开始于传统硬件行业进行合作，同时也将移动互联网行业的产品经理模式引入到了传统硬件行业。这一次的融合，为传统硬件行业产品经理的诞生和流行提供了充足的样板，也注入了大量产品经理人才。
　　在这8年的工作过程中，一直在不断思考和总结：作为硬件产品经理，在不同阶段需要具备的能力，以及在该如何从工作和学习中完善作为产品经理的能力；一来是对自我能力的清晰认识，二来是为公司建立一个完整的产品团队做好准备。
　　这就回到了知乎的问题：在招聘产品经理的时候应该从哪些方面进行考核，并且在日后的工作过程中该如何对团队进行培养？
　　首先我们将硬件产品经理大致分为高级、中级、初级3个类型，越是高级的产品经理人数越少这也是一个产品团队的合理配置比例。不同阶段的产品经理所对应的核心工作内容有较大的区别，但是越是高级的产品经理不代表其只是掌握的顶端部分的知识体系，而是其的知识体系包含了中级和初级产品经理，是一个包含关系。
　　我们具体来看下，不同阶段的产品经理，其工作的核心是什么，以及需要掌握的知识技能大致都包含哪些：
　　一、初级产品经理
　　初级产品经理一般是指工作或转岗一到两年的产品经理，这一阶段的产品经理核心工作是了解产品是如何设计和生产出来的。
　　该阶段的工作主要是项目跟进为主，在一定程度上与项目经理的工作内容会有重合。
　　一款硬件产品从立项到上市的时间基本不会少于10个月时间，初级产品经理从入行到了解最少需要了解2款产品的设计生产过程，在这一过程中主要涉及到两个方面的内容：产品设计与加工生产。
　　设计部分
　　硬件产品的设计部分主要分为ID外观设计，MD结构设计，RD电子设计包装设计和功能样机调试测试五个部分进行，涉及到最少4个部门的配合工作。
　　初级产品经理要了解不同类型产品的配合设计方式，紧跟项目的每一个里程碑节点（不同产品类型指的是：完全创新型研发类产品和参考样品而进行的设计开发模式），并且在项目节点出现问题的时候需要找出其解决办法；在设计研发的过程中了解不同部门的工作流程，可以对项目的推进起到运筹帷幄；同时需要在设计研发阶段进行专利方面的申请保护。
　　设计研发部分一般还会涉及到业务外包合作，这时作为产品经理也需要把控第三方设计研发团队的工作进度。
　　生产部分
　　设计完成之后，产品进入量产阶段，这时产品经理的主要工作是跟踪与确认，跟踪产品的生产进度安排以及确认产品在不同阶段呈现的效果。
　　了解产品生产过程中的采购周期，模具设计与开发，小批量试产，产品执行标准与认证等信息。
　　这一阶段产品经理会花费大量时间在工厂，需要频繁的去工厂参加量产会议进行产品进度确认，必要时需要常驻工厂办公，以保障产品按时按质按量下线。
　　在经历过同一类型最少两款产品的设计与生产之后，初级产品经理或者产品助理基本可以对整个产品流程熟记于心。
　　这一阶段是非常枯燥无聊的阶段，处理的工作也大部分是事务性工作，但是这一阶段是非常锻炼产品经理的协调沟通能力，在设计货生产的过程中会经常出现delay的情况，就需要产品经理协调和争取各方资源来推动产品进度了。
　　同时，这一阶段需要培养产品经理的产品宣讲能力也就是对市场部的产品推荐和培训，这样的做法可以让产品经理明确产品的核心卖点；随着与市场部的沟通，逐步了解产品的市场销售知识，为自身的晋升打好基础。
　　招聘建议
　　如果是我们需要招聘初级产品经理其实选择的余地比较大，在校学生如果是学习机械设计或工业设计的的毕业生都可以成为招聘目标；参加工作后的设计师或者项目管理人员，或者参与项目的业务员也都可以进行转岗招聘。
　　这一阶段由于事情杂且能够支付的薪水有限，一般来说，培养应届毕业生是不错的方向。重点考察应聘者的沟通能力，执行能力。
　　二、中级产品经理
　　这一阶段的产品一般是工作3年以上，有大部分人会一辈子停留在这个阶段，这一阶段产品经理的工作核心是思考我们的产品应该做成什么样。
　　初级产品经理的工作重心基本还是停留在公司内部信息的整合与项目推进，到了这一阶段产品经理的眼光开始往外展开；需要围绕三个基本元素：用户，竞争对手与自身。
　　这一阶段的产品经理面对的是纷繁复杂的信息世界，如何在其中找到符合自身定位的产品路径则是其中的核心。
　　这就好比是我们面对一片荆棘，产品经理如何通过，就要看其是否能够找到混乱中的秩序，产品经理的方法论就好比是手握宝剑，能够披荆斩棘。
　　这里对产品经理的考验主要是两点：是否能够看清这片荆棘，以及是否拥有办法或装备能够穿越这片荆棘。
　　能力要求
　　我们来逐一分析下：
　　用户
　　在以用户为中心的产品开发时代，了解并满足用户需求是每一个产品经理的必修课。
　　用户需求如同雾气一般让人琢磨不透，行业常用的调研方法一般是定量和定型调研，但是在实际的工作过程中，企业在做定量调研方法耗时费力，且调研过程缺乏科学性，调研结果难以让人信服；外包专业性的调研公司费用和时间难以负担，所以我们一般会采用移动互联网产品的敏捷开发方法，快速制作出产品原型后，进行定型调研中的焦点小组访谈。
　　当把产品原型机呈现在用户面前的时候，用户才能够清晰的表达出对产品的看法。产品原型是良好的沟通媒介，可以将开发与用户对于产品认知统一化。
　　直到现在，我依然看到很多中级产品经理在这一阶段的沦陷，耗费大量时间做了一些无用的调研数据，面对这些复杂的数据手足无措。
　　市场竞争环境日益激烈，产品经理掌握的方法必须能够快速切实落地，形而上学完全照搬国外的一套很大可能上会丧失市场先机，学习和掌握用户需求的调研的科学方法是该阶段产品经理的必修课。
　　竞争对手
　　中级产品经理考虑产品就不再局限于自身品牌的产品了，必须要立足于竞争环境中去考虑，分析竞争对手也是作为产品经理的必修课。
　　竞争对手的分析，我们一般分为品牌优势，产品优劣势，销售渠道网络三个部分进行剖析，可采用swot分析法，象限分析法等进行直观呈现。
　　这一阶段大部分的产品经理只是在产品优劣势上进行分析对比，但是我们要清楚，竞争环境是综合性的，单纯的产品优势并不能保证市场成功。
　　竞争产品的分析是相对来说比较容易的，我们一般会选择购买大量竟品进行分析，对于品牌优势方面我们可以从品牌知名度和品牌认可度两个方面去分析，销售渠道网络信息相对而言较为繁杂；但是可以借助市场部门的信息加以整理，该阶段产品经理需要与市场部，品牌部，开发部进行配合，收集大量信息后进行综合比较分析，然后结合自身品牌情况，销售渠道网络，制定出合理的产品规划。
　　自身情况
　　最后是要充分了解本公司的优劣势情况，我个人非常反对刚入职的产品经理在对公司还不了解的情况下，贸然制定出产品策略适合自身的产品策略才是最好的，你不能要求每一家硬件公司都按照苹果的路线来规划产品；我们要看到公司的优势以及劣势，这样才能在竞争中寻求一丝生机。
　　对于自身情况的了解我们也可以从品牌，产品，渠道三个方面着手，多与各部门的负责人进行沟通。
　　并且在做竞争对手分析时将其一并列入。一般新入职的产品经理我们不会要求其立马制定出产品规划，因为这样的规划存在的风险太大。
　　上述的三个部分主要是考察产品经理的信息分析能力，掌握科学合理的分析方法是关键，从数据中我们看到竞争机会。
　　除了这些能力，对于消费类产品来说，我们还需要掌握审美能力和产品线规划能力。在这个产品颜值时代，产品设计风格需要产品经理提出明确的需求给到设计师团队，这样在评审方案的时候才能够选择出自己想要的设计方案。
　　产品线的规划能力则是考察设计师对于竞争关系的理解，品牌的竞争有时候并非是单款产品的竞争，产品线的组成包含了旗舰型产品，利润型产品和流量型产品，要理解不同产品在市场竞争中发挥的不同作用。
　　招聘建议
　　这一阶段的产品经理一般需要有最少一到两款的成功上市硬件产品，并且在面试过程中除了考察初级产品经理的能力之外，对于用户需求的理解以及竞争对手的分析需要着重了解，如果面试者面试前对公司做过一定的了解，不妨也可以听听其给出的产品建议。
　　该阶段的产品经理招聘最好是找同一行业的从业者，毕竟这不是培养人才，是需要直接发挥作用的，所以之前的对于该行业的信息把握可以有效缩短适应时间。
　　该阶段的产品经理视野不能够局限于产品领域还应该对品牌和市场渠道有一定的了解，这样才能够策划出好的产品同时是好的商品。
　　三、高级产品经理
　　5年以上工作经验是高级产品经理的必备条件，该阶段的产品经理一般在公司任职产品总监，产品vp等高级职位，从中级产品经理过度到高级产品经理需要的不仅仅是工作经验的累计，还需要一个合适的机会。
　　行业里面大部分产品经理，在这个阶段会选择创业来实现这一蜕变。
　　从初级到高级的转变我们可以看出能够掌握的看起来信息越来越虚无，这一阶段的产品经理所作出的判断需要对行业的把控以及敏锐的商业洞察能力，同时在该行业长时间浸淫，拥有一定的资源整合能力，并且能够进行产品团队的招募与管。
　　看起来工作内容并没有初级和中级产品经理多，但是每一项的能力都是需要长时间的累计。
　　能力要求
　　说实话，这一阶段也是我目前正在经历的阶段，身在其中，不一定能够完全进行总结，只是对我身边的产品经理进行观察后得出的一些小观点。
　　资源整合能力
　　这是高级产品经理的必备能力，拥有一定的资源，并且能够将其整合，这个资源包括不限于设计开发资源，供应链资源，渠道客户资源等。
　　产品的竞争落实到最后其实是资源的竞争，企业如果在该行业毫无优势资源积累，在市场的竞争中则会处于非常不利地位，资源的整合对接可以帮助企业快速打通产品脉络，在时间上赢得先机。资源的积累是产品经理的底气，也是提出产品策略能够落实的基础。
　　趋势判断能力
　　对趋势的把握是高级产品经理的核心技能，雷军提出的顺势而为就是如此，这项能力的获取并不容易，我们以前开玩笑说获取大趋势只要看新闻联播就可以了，而如今行业的趋势至少需要你在本行业从事多年，并且进行不间断的跟踪和观察才能窥知一二。
　　反观硬件行业趋势我们可以发现：中国目前还处于商业模式的模仿阶段，我们需要多关注日韩和欧美企业的成长或衰退之路，从中或许我们可以有所参照，趋势的判断失误会直接导致整过公司的努力付诸东流，前些年我们首创的硬件共享模式，到最后也是一地鸡毛。
　　硬件行业的OEM过渡到OMD到OBM是一个循序渐进的过程，模式的选择还需要考虑自身的转变成本。业务在可控状态下的过渡十分重要，毕竟现金流才是核心。
　　团队构建与管理能力：
　　产品VP或产品总监除了对公司的方向提出建议之外，还需要对内构建和管理产品团队；这就需要其对产品经理这个职位有深刻的认识和理解，在招聘时能够明确知道自己所要的人才构成和人才工作能力，同时也需要能够辨认出人才的潜力；在后续的工作配合中进行培养，为公司构建完整且具备执行力的产品团队是公司得以开展产品工作的基础。
　　招聘建议
　　越是高级的人才匹配度需要的越高，最好是同行业的同一级别人才，不过这样的人才其稳定性是一个重要考虑因素，这类人才一般需要持有股份，创业公司作为合伙人级别一起合作较多，这类人才的招聘上我并没有特别的经验，侃侃而谈显得业余了，希望各位HR或创始人能够提供能多的信息。
　　通过对三个阶段的硬件产品经理技能树的分析，我们可以看出硬件产品经理入门其实并没有特别的要求，但是随着阶段的提升，所带来的需要掌握的信息量则越来越大，所作出的判断对于公司的影响也越来越大。
　　从业时间越长，对于本行业的专注的则越来越高，这就是是我们读书的时候一样，高中之前的无差别教育，高中之后的文理分班再到大学的专业选择，是一个不断深入的过程。
　　不同行业的产品经理到最后都是在某一个领域进行深挖，并有幸得出自己的方法论。
　　前路漫漫，大家共勉。