第一次做的ToB产品去部署，我竟然有点想哭

　　要想产出一款好的产品，就必须经历艰难曲折。关于这一点，笔者在ToB产品经历中深有体会面对研发周期长、非议多、资源少的情况下，产品人需要不断调整心理状态、争取能争取的一切资源，发挥自己的最大能力，方能做到产品的价值产出高。
　　在我账号的第一篇文章《从产品经理到产品负责人，你缺的不仅是经验》中，我回顾了自己从这个公司接手当前产品开始，到一期交付的全部历程，现在回想起来，往事如烟却历历在目。
　　从二期开始，我们的产品接到了第一个客户，所以二期研发中一部分是自身的修复完善，一部分是新需求以及客户那边所需要的研发。为了本次交付，我们特意拆出了一个分支版本，测试上线模拟部署，如今即将启程交付。
　　刚刚和本小组同事做临行前的沟通，千叮万嘱，我第一次像把自己的孩子送出去一般，内心五味杂陈。虽然此前客户也看见过我们的产品演示，给予了肯定和期待，但真的前去交付，对我来说意义非凡。
　　一、研发周期长
　　在之前的文章中我有提到，很多小伙伴从互联网公司进入到传统B端，有个明显的感觉就是研发周期长，之前做ToC或者互联网类型ToB的时候，一般从运营思维去做产品，通过MVP的形式去快速落地与验证，节奏很快但落地及数据反馈也很快，很充实。
　　而现在做传统行业2B类产品，一年的研发时间已经让我们觉得过程很漫长，这对于习惯了互联网和快反馈的产品研发人员来说，往往会如履薄冰。对于我，亦如此。
　　很多时候大家都说前途光亮，可都不知道具体该怎么走，作为落地层，往往感觉一边走在悬崖上，一边眺望远方，每向前一步，都需要很大的勇气和胆量。
　　二、面对非议多
　　今天中午和一个同事吃饭，我们回首过往，都觉得当时的自己能走过来真的很不容易，好在还是过来了。
　　说实话，我不止一次想过离职，但却又一次次的没有离开。项目在去年立项之后，没有人员投入，只能找兄弟组借调人员，利用他们下班时间一点点推进，前期规划和产品设计都可以自己做，但技术方面却无能为力。
　　那个阶段恰好我在业余时间学习UI，甚至想过，如果UI实在协调不出人，是否也需要亲自上场。好在后来CEO成功说服了一个准备离职的UI同事，在离开后兼职帮我们做设计，如此才凑够一个小团队。
　　现在想想，那个时候真的好实在，也可能这是产品人自带的使命和责任感，作为产品owner，为你的产品负责，没有任何借口。这个过程中我经历过很多伤心和委屈，很多指责和质疑，在产品研发阶段，不断受到非议，现在想想幸好当时没有愤而离开，默默坚持用结果说话，就是对争议最好的回答。
　　三、投入资源少
　　我们的团队是公司整个产品线中投入人员最少的，我作为负责人本身要做产品的工作，然后配备了1个前端开发、1个后端开发、1个测试以及半个UI。上文也说了，UI在家养身体，远程兼职帮我们做设计。
　　技术经理在客户现场，属于远程指导的作用，每周一次二三十分钟的周会，算是例行沟通，但他也常常因为忙而不能参加。所以在公司里，我们4个一排工位，尽心尽力做着自己的事情。
　　每次开会时，所有条线中我们的风险性最小，并不是没有风险，而是我们在每个任务的时间截点前加班加点去完成，当时一期上线的时候没有延期，反而提前了一天。如今确定的给客户交付日，也是有条不紊，有备无患。
　　四、价值产出高
　　虽然投入少，但是产出一点也不少，成果层面，前后台两个系统，在上家公司十余人的团队打造的产品，同等产出下，我们仅用了4。5个人，投入产出比明显递增。
　　此外，所有产品线中，我们是文档最为齐全的一个。从原型文件，到需求文档，从流程图到用户手册，以至于本次交付客户的场景使用文档，样样齐备，沉淀出价值。从未做过项目管理的我，在全公司获得了“优秀项目管理奖”。
　　在整个过程管理中，我们每天发日报，每周发周报，每周例会沟通纪要，以及每次上线迭代版本记录，更新内容，所有这些全部在confluence留存，尤其是进度日报，是全公司唯一在坚持的，至今一年有余，即使我请假，也从未有一天中断。
　　来公司一年半的时间，经历了太多，眼前的这个产品，倾注了太多心血。所以在它即将出门的时候，我像送出嫁的女儿一样内心复杂。看着同组的小伙伴还在解决bug，测试的同事兢兢业业逐条记录，也许这样的团队，比产品本身更有价值。
　　以上是回顾，也是心得。祝他们旗开得胜，马到成功
　　一起加油，共勉！