作为产品负责人，我是这么管理团队的

　　笔者从传统项目经理转型互联网产品经理，在工作中总结了一套自己的管理团队、推动项目的方法原则，和大家一起分享。
　　笔者年轻时候是做传统项目经理出身的，那时候管小型团队，每天开会讨论业务细节，督促大家交日报、周报，像个监工一样，受累还不讨好
　　随着时间推移进入互联网圈子，有了一个高大上的名字：产品经理，想着以后终于不用和进度和风险管控打交道了。没想到来新公司后因为创业团队人少，不得不肩负产品和项目双重负责人的重任，想重新拿起项目经理那套办法。
　　却发现现在做项目管理可不比当年，当年的员工都是80后的同龄人，都是受父母言传身教，对工作压力和制度都比较默许，但是现在带的都是90甚至95后，个性十足，一言不合就敢辞职撂挑子，如果还按方抓药那最后肯定是两败俱伤，但如何既能提高效率又能保持团队的士气？
　　笔者总结了以下若干敏捷项目管理经验：
　　不要教条，不要刻意的模仿
　　做产品也好、做技术也好，如果只能模仿，不能创新、不能升华都是死路一条。
　　项目管理也是，不能因为别人公司敏捷了，而让自己也学着去敏捷，肯定是因为项目有这样那样的问题，才需要敏捷开发模式的。
　　敏捷模式较传统模式的区别就是：敏捷像是水，项目哪里有坑就补哪里，去适应去弥补；也像是圣经的教义，不同的国家（企业）可以按照自己对教义的理解，创造出自己独有的宗教（敏捷管理方法）。
　　所以最好的就是结合自己公司，或者更小一些，根据自己团队的特点来定制自己的敏捷管理流程。比如我们公司位置比较偏远，如果沿用晨会站会方式，每天都会让大家非常奔波，所以我们把站会改成了午会，中午12点开始，开完吃饭，这样因为吃饭的刚需，让大家也不会站着一说就说太久。
　　不做司机，做教练
　　以前我经历过监工、独裁者、团队救火队员等多种项目管理者的身份，无论哪种都不是最好的选择，要么不讨好，要么累的要死。
　　最后，我发现如果真要成为敏捷团队，一定是要尽可能把每个人的潜能最大限度的发挥出来，才能称作敏捷团队。
　　一个有战斗力的团队，一定是狮子带着狼，而不是狼带着一群咩咩叫的羊群。后者数量再多也没有战斗力，所以你更像是一个驾校教练，你只是坐在副驾的位置，确保车还能前进。
　　平时你只是观察，对于团队中的工作内容和边界随时调整，对于队员的不足就引导他针对性的补足，对于团队内的不和谐因素或者负面情绪要及时发现和处理，保证团队这部机器能自己运转，让队员在自己本职上精英化，并且切分边界的信息，明确权责的归属。如果需要你的时候偶尔救救火，但不要常态化。
　　慎重对待加班
　　也不知道从什么时候开始，互联网公司都被打上了996的标签，冷静地想想自己也是从互联网公司出来的，深知加班是一把双刃剑。
　　虽然短期内感觉上是提升了开发效率，但是是在牺牲团队士气的基础上的，而且每天晚上吃完饭回来大都是休息一会，然后溜溜号，真正干活的效率一点都不高，就是为了凑时间好到点打车走人。
　　所以在吸取了以往经验后，我们在双周迭代中，根据目标完成的情况，动态地决定是否加班（其实我也是后来接触OKR之后才发觉，其实跟我们现在做的大体差不多嘛）。双周过半时，在周五晚上组织一个传统的项目进度评估会，会上就是过测试用例和云效上开发任务的开发进度，如果这周未能完成一个阶段目标，就组织周末加班，一般这时候让大家加班还是比较能被接受的，毕竟有理有据。
　　建立完善的闭环的开发流程，调动大家的积极性
　　以前团队人少只有前后端开发人员，为了提升效率，我们完全把测试工作给了用户，还好是企业内部使用，有点怨言但是也没法爆发。等后来测试到位后，开始建立测试用例先行的制度，在开发初始就把要测试的内容细化出来，而细致的程度要能让产品和技术刮目相看，往后我每天就是看测试发的日报，根据测试就能知道项目进行的进度大概情况。
　　多使用互联网工具来管理团队
　　工欲善其事必先利其器。
　　作为互联网人，如果你还在用excel和word来管理团队和日报，那显然有点说不过去。我们现在原型通过墨刀，敏捷迭代以及任务管理通过阿里云的云效，并和钉钉打通，所有bug和Exception都可以自动发送到指定人的钉钉上，文件管理用石墨，接口和测试用例使用yapi，基本上所有原来线下管理的方式，都搬到了互联网上，充分体现互联网公司的特性。
　　善于总结，善于变化
　　每个双周迭代后，固定会启动项目总结会，总结会也不会拘泥于客套的寒暄，而是让每个人一张纸条，总结这两周迭代过程中他自己认为最好的，和最不好的三件事，匿名扔到桶里。大家集体唱票，并根据优先级一起找出对于最棘手问题的解决方案（当然因为人少，这个工作一直是我自己来担当）。
　　时刻把握核心流程开发
　　在产品开发过程中很有可能会收到来自老板，来自同事或者用户的各种需求，这时候作为产品经理也好，项目经理也好，一定要保持定力，脑子里一定要清楚什么才是主线核心业务流程，任何需求可以接受，但是优先级一定是你来确定，不能谁说一句着急就乱了方向。
　　多组织一些活动
　　比如知识分享、午餐，甚至电影分享会，在不忙的时候我们都会组织一些分享会，比如《敏捷团队》《学习力》。
　　甚至当新员工入职后，会让前端、测试轮流负责给新同学培训业务。一方面让他们加深对业务的理解，一方面也是锻炼一下演讲力。即使是周六加班，我们也会组织一个电影分享会，让大家在周六中午边吃饭边看会电影，降低周六加班的疲劳度也增进团队的凝聚力。
　　上周参加一个培训，老师还介绍了一种分享方式，就是谁也不说，看网上培训视频听别人说，大家来点评和讨论，也是一种不错的选择。
　　对队员多鼓励，不要当面批评
　　现在的90后不比80后，没有房贷和孩子的困扰，所以也不会有什么顾虑，经常一言不合就拜拜了（我就遇到了两个，最短的一周就走人了）。
　　所以在遇到问题时，一定要先鼓励和肯定，然后转折一下再把话题引到待提高的方向上去说，大会上一定是多表扬、多夸奖，如果有些问题必须要当面说，也尽量不要直接把人家众目睽睽下叫出屋，而是搞成定期的沟通会，与每个人保持定期沟通，在沟通过程中开诚布公的说出自己的看法，避免误会。
　　最后分享一个这我心目中的完美团队，虽然遥不可及，但是至少目标在那。